(河南中牟農村商業銀行 賀建立)2020年初的全球疫情像是在唱戲——“國內唱罷國外唱”，但不可否認的是疫情給世界局勢、國內經濟、農商銀行業務都帶來了不小的沖擊：“開門紅”不能像往年一樣紅紅火火，線下渠道依賴使業務幾乎停擺，大型商業銀行降息放水沖擊原有產品利率體系。基于此，我們對農商銀行業務渠道進行剖析，試圖找到農商銀行的優勢和劣勢。

　　農商銀行業務主要涉及存款、貸款、結算、收單、信用卡、中間業務等六大業務板塊，主要受理渠道為網點柜面、電子銀行、微信銀行以及自助設備等，主要營銷方式為傳統的人員營銷。我們對電子銀行、微信銀行、自助設備等交易進行了統計和分析，具有以下特征：

　　一、幾乎所有的業務都建立在網點開戶的基礎之上，網點柜面成為客戶引流的必經之地，也是線上獲客的最大限制因素。

　　二、手機銀行操作簡單，功能劃分清晰，可以滿足絕大部分客戶的需求但仍以傳統查詢、賬戶管理及轉賬結算業務為主，提供的增值業務及中間業務比較少或競爭力不足，客戶選擇更少，粘度不夠。

　　三、自助設備分布廣泛，功能齊全，也能夠滿足絕大部分客戶對小額現金存取的需求，但受二維碼支付的沖擊，業務量及收益下滑嚴重。

　　四、收單業務渠道不統一，標準不一致，銀聯、農信銀、省聯社自建三者共存，各有優缺點。申請形式、服務客戶層次、業務邏輯都不一樣，造成使用和管理困難。

　　農商銀行作為縣域金融機構，在相對封閉的有限空間中形成了人員多、客戶多、網點多的局部“三多優勢”，這種優勢讓農商銀行即是支農主力軍，也成為了縣域金融機構的排頭兵。一場疫情讓“新基建”成了熱詞，股份制銀行能力下沉、互聯網金融強大的影響力對“三多優勢”提出了挑戰。一是成本偏高，特別是平均到每筆業務中的人力成本和管理成本偏高;二是經濟高速增長中的重管理輕運營，重業務輕風險無以為繼;三是傳統主力客群向下層移動，向老齡化移動，生存空間被不斷擠壓;四是傳統農村業務經營模式受到新農村城鎮化建設的挑戰。

　　通過梳理，可以看出農商銀行相較于股份制商業銀行來說線上渠道并不具有競爭優勢，改善這種情況可以從以下方面入手：

　　一是客戶分層管理的規劃與實施：找到你的重要客戶并維護他們是新時期延續“三多優勢”的重要抓手，把握好“二八定律”，好鋼用在刀刃上，做好上層客戶的營銷與維護工作。

　　二是重視農村市場的開發：城鎮化在不斷加速，但村民(無論是農村的還是住進高樓的)一時很難實現身份的轉換，其對農商銀行有天然的信賴感，而股份制商業銀行的能力還不能很大的觸及鄉村地區，其產品也很少為他們量身打造，農商銀行有必要重視農村地區客戶的開發工作，特別是新農民客戶的開發工作。

　　三是小額信貸全流程線上線下融合化發展：目前各行推出的針對縣城特定單位人員的線上小額信貸產品具有低利率、高便捷性、批量化的特點。針對農商銀行在人員素質、數據化風控能力等方面的實際情況，可以在優化產品定位，制定全流程管理的基礎上，與覆蓋農村地區的金燕快貸通線上化相結合，充分發揮上線下融合優勢。

　　四是重視新業務向社會公共服務領域和政府服務領域的拓展：社會公共服務領域和政府服務領域的業務普遍具有投資大、期限長、受眾廣的特點，但同時也是“高度壟斷”的業務，一旦進入將長期持有，進不去則意味著長期被排斥在外。

　　五是重視客戶信息的搜集、整理、使用和轉化工作：對于農商銀行來說，數據一直是沉睡的財富，具有數量多、質量低、重復搜集、相互隔離的特點，數據的全業務共享難上加難。

　　(農村金融時報 河南駐地記者王松 推介)