■本報記者 馬薪婷

    對于事業部制，業界普遍認為，能夠允許投資能力優秀的公募人才成立團隊，與公司在管理費收入上分成的事業部制，在激勵人才、溝通效率、提升業績、服務投資者等方面有比較顯著的激勵效果。

    而今，斯隆的事業部制在中國公募基金業悄然試水。為什么公募基金要發展事業部制？發展事業部制的公募基金公司如今是否有所成效？“本土化”事業部制在實施過程中困難是什么？《證券日報》基金新聞部專訪了實施事業部制的華商基金總經理梁永強：“事業部是公募行業需要的機制，借鑒是必須的。”他認為，事業部制能夠體現合伙人精神，并且一定要圍繞公司自身的發展路徑進行。

    說起梁永強，與大多數基金公司老總的升遷不同，他是華商基金公司自我培養起來的總經理。從剛出校門的青春年少到如今的正值壯年，梁永強加入華商基金已有12載。伴隨著華商基金從成立到發展壯大，梁永強也從籌備組成員、研究員漸漸成長為擁有自己投資體系的基金經理，直至公司總經理。2015年10月份，梁永強正式履任華商基金總經理，不僅負責華商基金的整體業務，同時又是4只混合型基金的掌舵者。

    據介紹，截至目前，華商基金投資部已進行了事業部的孵化，成立了梁永強投資事業部和梁偉泓投資事業部（梁偉泓為華商基金總經理助理兼投資總監）。專戶也通過事業部的形式，吸引了外部一些做絕對收益的人才，有其他公募的基金經理、券商自營和保險，背景各不相同。

    “內生型”事業部制的

    獨有標簽

    事實上，早在1924年，“事業部制”就在美國通用汽車公司興起。時任美國通用汽車公司常務副總經理的斯隆，把公司的生產經營活動劃分部門，設立若干事業部，每一個事業部是一個核算單位，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。斯隆構建的事業部制在市場上大獲成功，1924年到1927年，通用汽車的市場占有率從18.8%上升到43.3%。通用汽車公司也因此成為世界汽車產業中的翹楚。

    事業部制在通用汽車公司的成功范例，在美國乃至全球興起熱潮，共同基金、投資銀行、私募股權公司以及其他大型資產管理平臺紛紛成為事業部制的簇擁。迄今為止，事業部制在海外資產管理行業的運作已經非常成熟，無論大中型還是小型基金公司，都普遍采用事業部制。

    基金公司為什么要發展事業部制？

    “事業部是公募行業需要的機制，借鑒是必須的。”華商基金總經理梁永強對此的觀點是，當自身的優勢以及能力積累到一定程度后，可以通過一種形式去表達，當自身的能力不足以支撐的時候，構架越全，對公司的拖累反而越大。事業部制能夠體現合伙人精神，并且一定要圍繞公司自身的發展路徑進行。

    然而在仔細考察思考后，梁永強對當前通行的“外延式”事業部進行了改造，在華商實施的是“內生型”事業部。

    一些基金公司事業部的成立，往往來自于“挖角”——基金公司傾向于吸引外部投資明星加盟，并為其設立事業部。梁永強則在華商內部設立了完整的事業部養成階梯，每位事業部基金經理都會經歷“培養—激勵—合伙”三個階段。第一、二階段適用目標責任制，當基金經理管理的規模達到50億元或業績達到一定標準時進入第三階段，公司將為其設立事業部。初始規模保證了事業部在成立之初就有一定的規模支持，使得事業部擺脫了“創業起點”的時點選擇難題。

    良好的設計，為事業部可持續發展儲備了人才，“在華商這個平臺上，我們預計會不斷地有事業部冒出來。每位基金經理都是事業部的苗子，需要公司的精心呵護和傾力培養。”梁永強說。

    為了避免事業部在產品發行時，相互爭奪前中后臺資源現象，華商基金設立了產品管理委員會。事業部的發展，必須服從公司層面的發展規劃。產品管理委員會對于產品線布局與資源分配進行協調規劃。“不同的市場環境，對不同的事業部利弊不同，公司會根據事業部的特點和市場情況，把公司的資源有效利用起來。”梁永強說。

    梁永強介紹，目前事業部運行良好，而且有外部人才加入，實現了“內生型”事業部“兌現”外部資源的效果。此外，華商基金在市場體系也試運行了事業部制，目前有機構業務和渠道業務兩個事業部。

    “造血”功能

    和激勵機制共融共生

    “公募和專戶之間有分隔，事業部更像一個孵化器，跟原有體系不沖突，但又是在同一個平臺上，彼此的優勢都能互補起來。”梁永強非常認可事業部制的改革作用：“與此相應的，激勵機制也更加清晰，所有人對自己的預期都非常透明。具體到投資端是兩個制度，一個是事業部制，一個是目標責任制，每個投資經理都有很清晰的激勵預期。”

    “但激勵并不是最核心的，好的平臺首先要能幫助平臺里的人持續成長，其次才是合理的價值兌現機制。平臺的‘造血’功能和激勵機制互為補充，相輔相成。如果只有激勵機制，沒有平臺的‘造血’功能，短期可能會比較好，大家都沖著兌現而來，但等到價值實現完以后，很難長期化，最后還是會流失；如果只有‘造血’功能，沒有激勵機制，培養起來的人也留不住，所以這兩個功能是缺一不可的。”在梁永強看來，如今的華商基金已經基本具備了這兩個功能：“我希望通過內部和外部資源的搭配，公募部門能夠形成比較強的‘造血’能力，同時外部專戶這塊也形成比較強的吸引力，這樣整個內外資源就能達成一個共融共生的狀態。”

    期待未來

    出現更多事業部

    “在推行事業部制的過程當中，最大挑戰還是在管理層的胸懷。事業部的改革是一個自主經營權不斷下移的過程，對原有管理架構的沖擊還是比較大的，這個過程對公司管理層的要求是比較高的，需要不斷的制度化、透明化和去中心化。”對于事業部改革的未來，梁永強說要看結果至少需要兩到三年的時間（包括過去這一年），標志就是出現更多的事業部。比如外部事業部孵化的一些人，可以單獨出去成立事業部，內部公募自己培養的又出現新的事業部，并且不是一兩個，而是一批。只有再生能力形成的時候，改革才能算初見成效。

    “形式是為內容服務的，內容要豐富到一定程度，才能有一個更好的構架支撐起來。”梁永強表示，不僅是投研和市場，對于基金公司而言，如果未來各個業務線比如中后臺、信息部門等發揮得很好，都有建立新的子公司和事業部的機會。

    梁永強簡歷：

    華商基金總經理，投資決策委員會委員，華商動態阿爾法混合基金基金經理、華商主題精選混合基金基金經理、華商新銳產業混合基金基金經理、華商未來主題混合基金基金經理。

    經濟學博士，14年證券從業經歷。2004年7月進入華商基金管理有限公司籌備組工作，歷任華商盛世成長混合型證券投資基金的基金經理、投資管理部副總經理、量化投資部總經理、公司副總經理、總經理。