何文英

    從曾經(jīng)的中國連鎖百強(qiáng)14強(qiáng)到陷入債務(wù)和經(jīng)營的雙重困境，再到破產(chǎn)重整經(jīng)營穩(wěn)步改善，*ST步高的“涅槃重生”為零售業(yè)的破局提供了一個范本。

    零售業(yè)困境的形成既有外部環(huán)境因素的影響，也有自身戰(zhàn)略思維的桎梏。在過去幾年的特殊時期里，不少零售企業(yè)因客流、銷量下降而陷入流動性危機(jī)；然而在消費復(fù)蘇階段，這些企業(yè)也未能較好地抓住市場機(jī)遇，重塑企業(yè)核心競爭力。

    正如*ST步高董事長王填所悟，過去中國零售企業(yè)通過創(chuàng)新實踐，試圖定義零售業(yè)的商業(yè)革命，但商業(yè)形式的驟變也引發(fā)了效仿模式的失靈。中國零售行業(yè)的很多企業(yè)當(dāng)下缺乏的除了精細(xì)化及品質(zhì)化管理，更缺乏的是商業(yè)底層的邏輯和理念。

    反觀胖東來，為什么僅憑駐扎于河南兩個城市的13家門店，就能做到去年盈利1.4億元，并引得*ST步高、永輝超市、中百集團(tuán)紛紛向其取經(jīng)？

    用王填的話來說，過去企業(yè)總是從外部去找原因，比如線上的沖擊、流動性危機(jī)帶來的供應(yīng)鏈問題等，但根本原因還是因為企業(yè)過分地追求規(guī)模、盈利，盲目自信、過度擴(kuò)張，而忽略了企業(yè)應(yīng)有的員工關(guān)愛、顧客信賴，最終導(dǎo)致企業(yè)付出慘重代價后，讓員工心靈受傷、供應(yīng)商受損，最后失信于消費者。

    在對員工薪資、營業(yè)時間、員工福利、待遇、門店動線布局、商品結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了全面的梳理、優(yōu)化及改變后，調(diào)改后的*ST步高旗下兩家超市以及永輝超市鄭州店都收獲了立竿見影的效果。

    可見，如何建立企業(yè)、員工、顧客三者利益的平衡生態(tài)，是零售企業(yè)必修的一門課程，也是其持續(xù)經(jīng)營的致勝法寶。因此，零售企業(yè)與其全面鋪開擴(kuò)大規(guī)模，不如收縮戰(zhàn)線提升品質(zhì)，緊密貼合新形勢下消費者的習(xí)慣需求，穩(wěn)打穩(wěn)扎提高單店產(chǎn)出，在管理半徑力所能及的范圍內(nèi)再對精品店進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張，形成品質(zhì)帶動效益、效益提升品質(zhì)的良性循環(huán)。