【抗“疫”在行動“大咖”正在說③】——面對疫情，車企、零售企業、醫療企業請看這里！全球領先戰略咨詢貝恩公司為老板獻“建言”

    近期，全球領先的戰略咨詢公司貝恩公司發布了題為《新冠肺炎困得住中國經濟嗎？》的研究報告。

    報告中，對中國曾經經歷的多次重大疫情及疫情對經濟的影響作了詳細解讀，同時對此次新冠肺炎疫情對中國經濟可能造成的影響作出初步預測，并從汽車行業、零售行業、醫療行業做了詳細分析。

    “金融1號院”小編將報告內容歸納總結，看看這些內容，或許對企業們有所幫助。

    一、新冠肺炎疫情對中國經濟可能造成的影響

    多家機構初步預測，此次新冠肺炎疫情將造成約3000到5000億人民幣的損失，高于非典時期的約1000億人民幣損失。

    短期來看，由于總體消費需求的減少，與消費有關的行業將受到較大沖擊，其中交通運輸、旅游、娛樂、傳統零售、房地產、餐飲、非必需消費品、汽車等行業都將呈現較大幅度的下滑，甚至包括保險等行業也將由于線下活動的限制而短期承壓。

    而另一方面，生活必需品、部分醫藥及醫療健康領域則將在疫情期間顯著增長。疫情結束后，住宿、餐飲、交通運輸業有望快速復蘇，而包括服裝、化妝品、奢侈品等可選消費領域甚至可能由于市民出行恢復后的報復性消費而迅速回彈。此外，包括醫療、保險、在線零售、在線教育、娛樂、通訊等與網絡相關的行業也將由于疫情期間高漲的客戶獲取與轉化而產生持久效益。

    此外，短期投資及出口都將明顯回落。制造與建筑等資金密集型行業將面臨人力短缺、成本增加、現金流吃緊和供應鏈不確定性增高等問題，但這些問題可能隨著政府補貼的逐步落實而得到緩解。而根據中銀國際的預測，由于世界衛生組織宣布新冠肺炎疫情構成“國際關注的突發公共衛生事件”、工廠大面積停產、公共假期延長以及交通運輸業調整等原因，疫情對中國出口的影響約為300億美金。

    而在中長期，對于許多跨國企業而言，原本由于貿易摩擦及人力成本上升等因素而已經在推進中的生產及供應基地外遷，可能由于此次疫情的爆發而加速。如疫情持續時間長于預期，跨國企業廣泛實施供應鏈風險分散舉措，將在中長期內對進出口造成結構性影響。由于此次疫情爆發在三月份召開的全國兩會前，預計政府將在屆時提交的政府工作報告中有所調整，并采取多種措施降低疫情對營商環境的影響，推進既有投資項目，力保年度經濟目標不出現大幅波動。

    二、貝恩給企業在新冠肺炎特殊時期的建議

    為了更好地應對疫情帶來的沖擊，我們建議企業停止等待觀望，應在當下及時采取行動，制定疫情中及結束后的目標及計劃，并快速實施。

    1、不忘初心

    企業應及時評估市場變化及自身長期戰略規劃，不因短期挑戰影響長期戰略目標達成。并以終為始地為疫情后的情況設定理想目標以及中期目標，合理評估并調整2020年度計劃，以確保新計劃和新預算反映最新的市場環境變化并且分配足夠資源應對當前挑戰。

    2、以人為本

    任何企業應當首先將員工的安全及健康放在首位。人才是推動增長與變革的第一要素，保護好現有人才是企業在這一階段的重中之重。同時，企業應當開始為疫情后的中長期發展制定人才發展計劃，從內外部雙管齊下著手儲備戰略性人才。事實上在危機情況下，在人才市場上更有機會找到平時更難找到的優秀人才。

    3、現金為王

    由于疫情特殊時期供給及需求端均出現較大波動，企業應當著重控制現金流及成本（特別是行政管理費用與間接成本），對現有的現金流及資產負債表進行壓力測試，實時監控現金、庫存、原材料及關鍵生產要素儲備，切實保障供應鏈穩定運轉。最后，由于疫情仍在持續，企業也應對極端情形下（如疫情期持續長于預期）的現金流、業務規劃及員工遠程工作安排提前制定應急方案。

    4、變中求勝

    在特殊時期，短期內市場及客戶端均發生較大波動與變化，企業應當迅速對當前業務及運營模式進行轉變，來適應疫情期間的市場環境。在疫情后的中長期，準確識別市場與客戶需求的“新常態”，及時調整當前產品供應、銷售模式、渠道合作伙伴以及營銷手段。

    5、合縱連橫

    特殊時期下，市場領先的企業應當迅速更新潛在并購和合作目標名單，制定前瞻性的并購、合作或剝離計劃，使得企業能夠在時機成熟時迅速采取行動。同時，疫情結束后，中期內市場仍具有不確定性，應在行動前對標的公司及行業進行更為詳盡的盡職調查。

    三、車企、零售企業、醫藥企業的看法

    車企：

    疫情防控已進入關鍵階段，車企“戰疫”隨著逐步復工也已拉開帷幕。疫情將對汽車市場的全年走勢造成哪些影響？車企應采取哪些必要的“標配”手段和領先一步的“高配”手段，幫助企業轉危為機呢？

    企業一旦復工，遇到的第一個難題就是供給側沖擊。但貝恩認為，在當前車市大形勢下，供給側沖擊對車市的總體影響是有限的，而由疫情帶來的需求側的變化則更需要引起關注。供給側復工復產是當下車企面臨的難題，但預計這一現象將在3月初逐步恢復。除了個別熱銷車型外，疫情總體對終端銷售形成的制約有限，但車企的盈利毫無疑問將受到沖擊。

    研究發現，小部分零部件和主機廠從2月10日起復工，大部分則在2月17日前后復工，綜合延遲10-20天?囿于返崗率低、防護物資不足、供應鏈產能恢復慢、物流不暢等原因，不少車企仍需要兩周甚至更長時間才能恢復全部產能。貝恩預計，在疫情不發生反復的情況下，產能全面恢復將遲至2月底或3月初。

    盡管生產受到較大沖擊，但渠道庫存一般仍可支撐1-1.5個月正常銷售。考慮到疫情期間終端需求顯著降低，大部分經銷商短期內可依靠渠道庫存開展業務直至生產恢復。因此，我們認為由于供給側沖擊導致大面積供不應求的情況不會發生。

    我們研究發現：如疫情在一季度結束，服務業及中小企業從業者的消費力損失可控，全年新車銷售仍有望與去年持平；如疫情持續時間更長，導致整體經濟和消費力進一步承壓，悲觀情景下新車銷售將可能面臨10%甚至更多下跌。無論哪種情況，有一點是必然的：全年需求側必將經歷“急速冷凍”和“分批企穩”兩個階段。

    長期來看，疫情催生的對公交衛生狀況的擔憂、無法及時獲得出行工具的焦慮，都會刺激消費者的擁車意愿，并在購買力恢復后逐漸兌現。

    因此我們認為，除非出現疫情失控、蔓延數月不能控制的局面，否則不會改變汽車行業回暖及長期健康發展的態勢。

    汽車作為支柱產業，將受到三方面基本因素的長期驅動：一是中國人均汽車保有量與國外可比水平相比仍處在低位，經濟的發展與居民收入的持續增長將帶來對汽車消費的長期穩定需求；二是作為國家支柱產業，汽車行業仍將得到持續的政策發展支持。政府具備充足的政策選項，例如購置稅減免、增值稅減免、限牌政策放松等；三是房地產市場趨穩。房地產和汽車是居民兩項最大宗的支出，在房地產市場堅持“房住不炒”、保持穩定時，汽車市場能吸納更多居民消費能力。

    建議：貝恩建議，車企的當務之急是在有序推動復工復產的同時，結合自身情況，采取必要的“標配”手段和領先一步的“高配”措施，做好以下八件事，為企業的短期和中長期發展做好準備。

    1、重新制定年度經營計劃，突出現金流管理疫情對不同類型車企的沖擊程度不同，部分盈利較差的傳統主機廠及造車新勢力將面臨更嚴峻考驗，伴有更大的現金流風險。考慮到后續市場反彈時的價格競爭、以及額外的抗疫情支出，即使是盈利狀況良好的車企，同樣不能忽視現金流和成本管理。對這些車企來說，應立即采取措施降低非緊迫的支出，合理平衡抗疫與疫后應對競爭的資源。在全力保障現金流的基礎上，考慮長期、系統性的成本管理提升，例如零基預算、綜合預算管理等。

    2、明晰價格策略全力抓反彈將會是二、三季度中國車市的主基調。主機廠要保證全年業績不（少）受影響，經銷商也急于消化累積的庫存壓力，屆時市場價格“踩踏”恐難以避免。在此背景下，每一個車企品牌、每一款車型都必須在價格策略上做出選擇：是堅持回歸品牌，嚴控折扣，守住盈利？還是適當放松折扣，確保銷量及市場份額？“疏通經脈”：關注合作伙伴，帶領產業鏈共克時艱

    3、向供應商伙伴施以援手整車有數萬個零部件，任何一個部件一旦出現供應問題，生產就將停滯。頂級供應商沒有壓力，并不代表中小供應商、二三級供應商不會出現資金鏈問題。因此，我們建議主機廠首先采取“標配”手段，主動溝通調研、對上游供應鏈安全性進行風險評估；同時主動推動“高配”手段，積極預防潛在風險、提前布局以保證跟上需求反彈，例如：利用專業化供應鏈金融方案或臨時調整賬期、提前結款等，同時準備B計劃以避免斷供或形成對少數供應商的過度依賴。

    4、對經銷商網絡松弛有度“標配”手段包括調整年度目標、減免一季度考核要求，并對商務政策進行調整。這不僅是從經營現狀出發的必要調整，更是對經銷伙伴“同舟共濟、共生共贏”承諾的體現。但是，目標與政策放松，不代表管理要求放松。疫情阻斷了門店客流，正是閉關修煉、解決網絡積弊的好時機。此時，把平時未竟的培訓前移到每一位銷售代表、把密采中暴露出的體驗問題逐個解決、把過去不準的渠道數據一一校準、踩實價格策略和折扣管理機制，最后共同制定二三季度商業計劃。練好內功，才能避免后續反彈行情中靠天吃飯、折扣先行。“溫暖人心”：在困難時期贏得用戶的信任與青睞

    5、為車主暖心護航疫情困難時期，汽車品牌的廣大車主用戶不僅身心焦慮，也面臨用車養護方面的各種困難。這正是維護用戶關系、體現客戶關愛、贏得用戶信任的關鍵時刻。在推出各類優惠及上門服務之余，車企可以與經銷商網絡共同合作，與車主建立直接溝通，從簡單而誠摯的問候、解決部分具體困難，到聯合車主舉辦抗疫情公益活動，更是打造品牌歸屬感、體現品牌差異和提升忠誠度的關鍵。

    6、從用戶新訴求出發，提前備戰疫情后的銷售反彈疫情結束后，延后的消費將會釋放，同時被疫情所刺激的部分首購需求也會出現。抓住這部分需求，需要車企提前準備，一方面在產品本身難以立即調整的情況下，在品牌營銷方面加強溝通品牌及產品對車主健康、個人防護的重視；另一方面，則可轉門店被動等客上門為主動出擊獲取用戶，結合線上線下的渠道覆蓋，提前掌握客源；同時，對贈品附件等促銷要素、銷售話術等門店體驗要素，做出針對性調整，助力銷售轉化。“大展拳腳”：以應對疫情為契機，積極推進業務轉型升級。

    7、把握線上化趨勢，抓住線上營銷精髓，推進全渠道數字化營銷新冠肺炎疫情爆發以來，多家車企和經銷商加碼了對線上營銷與服務的嘗試，加大線上營銷投入、增加上門取送車服務等成為應對疫情的“標配”手段。但向線上轉型，不僅僅是短期內把營銷資源傾斜到線上，更不是簡單的在“線上賣車還是4S店賣車”之間做選擇題。而需要“以終為始”從用戶線上行為的痛點和預期出發提前布局，充分發揮線上在效率、可視化等方面的優勢，結合線下已有資源，解決過去汽車線上業務水土不服的問題。

    8、系統性提升運營效率疫情帶來的市場沖擊會降低全行業的盈利水平。在汽車市場放緩的大背景下，加劇企業的經營困難，加速行業的優勝劣汰。車企應當長遠謀劃，以此次疫情作為全面提升精細化管理與效率意識的催化劑。從數據出發，對前端營銷活動、用戶旅程以及后端的產品與供應鏈管理進行數據化改造。提升決策有效性，促使決策基于全面、透明的數據，并充分利用新的技術、算法與數據資源，減少主觀經驗的影響。最終實現精確管理關鍵業務細節，達成全面效率提升。盡管疫情仍在發展，對汽車行業的影響還有很多不確定性，但我們相信，只要車企在迎戰疫情的同時，提前布局疫情后的市場，升級被動應對的“標配”為主動迎戰的“高配”，就能充分應對沖擊與不確定性，戰勝疫情，致勝長遠。

    零售：

    對于零售企業的管理者來說，有兩大擔憂卻令他們坐立不安：第一是供應鏈瓶頸越來越明顯。隨著交通的部分封閉，運輸線嚴重受阻。與此同時，部分倉庫和運輸人員無法復工也導致供應鏈效率和吞吐能力大幅降低。第二是即將到來的存貨緊張。許多上游工廠暫時還無法復產，導致貨源緊張。不少零售企業當前庫存很大一部分來自春節前的備貨，現有庫存很可能不足以長期維持。

    疫情的影響：消費者行為和偏好的改變將進一步影響消費市場的競爭格局。行業集中度將會加速提升，馬太效應可能愈加明顯，中小企的持續生存面臨更大挑戰。同時現代通路的競爭力將會更加顯著，對傳統經營者的擠壓將會愈演愈烈。

    建議：我們認為，零售企業可以通過“短期聚焦一件事，中期強化兩件事，長期提升三件事”來應對此次新冠肺炎疫情帶來的影響。

    短期一件事：1、贏得顧客和員工信任疫情延續越久，對信任的挑戰就越大。零售商需要思考如何建立消費者的信任，更要思考如何提升員工對企業的信任。隨著疫情發展，零售商所面臨的存貨短缺和物流壓力將會越來越明顯。越是這個時候，就越應當信守承諾，在商品的在架率、履約的時效性和商品的質量方面達到顧客的預期。當出現無法達到預期的風險時，需要積極采取措施進行補救或權衡。此外，零售商需要在員工心中建立更強的信任感和安全感。業務下降帶來的用工減少，無法按時復工帶來的收入壓力，以及奮戰一線的工作風險，對每一個員工都會造成巨大影響。關懷員工，贏得員工信任，對于短期的業務回升和未來的持續發展都會有幫助。

    中期兩件事：1、調整全年預算疫情對消費需求的影響和經營成本的沖擊會導致已經制定的全年預算不再合理。企業應當及時調整全年預算，合理預測收入和利潤，對采購、供應鏈、營銷、運營和管理資源進行重新配置。同時，根據新形勢和企業的核心競爭力調整戰略方向，有針對性地調整預算分配。2、提升老客和新客留存在疫情結束后，消費者被積壓的購買需求將得到釋放，活動范圍也不再受到疫情制約，因此消費者可能會對不同的零售選擇進行更加積極的嘗試，諸多零售渠道將獲得新顧客流入。零售商應以此為契機，積極利用洞察、營銷和銷售手段提升新老顧客的留存，抓住機會打造消費者對零售商的心智，把新顧客培養成忠誠顧客。

    長期三件事：1、滿足全渠道需求疫情會使得全渠道的需求得到較大的增長，因此零售商應該積極迎合消費者購物習慣的轉變，探索滿足全渠道需求的方法。從商品設置、業態發展、服務水平和顧客體驗等各方面，強化零售企業的全渠道能力。2、強化供應鏈建設突如其來的疫情對零售企業的供應鏈來說是一次嚴峻的“壓力測試”。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰，給零售企業提供了一次發現供應鏈短板的機會。疫情結束后，零售企業應當對供應鏈進行診斷復盤和相應投入，提升供應鏈體系的能力和靈活度，為長遠發展做準備。3、發現潛在合作或兼并機會疫情會對不同零售企業造成不同程度影響，零售的競爭態勢可能因此產生巨變。零售企業需要積極發現可能的戰略合作或行業兼并機會，提早布局，進一步增強自己在零售領域的競爭優勢。抓住這一機會的前提是企業必須在短中期的行動中建立穩固的基礎，在顧客心智和運營表現方面做好充足準備。

    醫療：

    這場戰疫，對整個醫療行業來說，是一場壓力極大的考驗，其中的過程必是艱辛的，但現在經歷的這些困難與變化也很有可能成為整個行業發展的催化劑與加速器。在本文中，貝恩希望與醫療從業者共同思考：在疫情期間和之后，中國醫療行業的政策導向、患者行為和行業趨勢將發生哪些變化，對醫療企業在中國市場的發展將帶來哪些短期和長期的啟示。

    疫情從另一個側面反映出醫療行業的重要性與長期潛力，此次疫情也可能成為中國醫療行業長遠發展的催化劑與加速器。

    具體體現在以下三個方面。1、醫療改革進一步加速此次疫情暴露出中國醫療體系的諸多問題，及其對社會和各級政府機關的重大影響。經此一役，政府機關將更加重視醫療體系的進一步建設與完善，同時加大宏觀政策和執行層面的改革力度，加速政策落地實施。

    2、醫療產業“數字化和消費者化”的轉折雖然中國的消費品領域數字化居世界領先地位，但長期以來中國的醫療行業仍對數字化持較為保守的態度。雖然國家提出了加大醫療數字化建設的宏觀指導意見，但現狀下仍可看到一座座以醫院為單位“信息孤島”。本次疫情也暴露出了醫療信息不暢、資源配置效率低等亟待解決的問題。此外，長期以來，中國醫療行業的服務模式是病人去線下醫療機構看病，本次疫情在一定程度上促進了消費者/患者對新興的數字化醫療的認識和接受程度，以及他們在診斷、治療、醫療產品等各個環節中的決策行為。消費者自身決策重要性的提高也將為醫療行業帶來諸多潛在創新機會。

    3、醫療企業應相機而動本次疫情中，中國醫療行業參與者的重要性愈加凸顯，體現在包括診斷與制藥研發、現代化醫藥供應鏈與物流、數字化醫療企業等方面。我們認為，醫療企業應在變局中審時度勢，果敢行動，加大投資，抓住疫情中行業發展的重大機遇。

    建議：我們認為，無論是本土還是跨國醫療行業，應臨危不亂、相機而動，從以下五個方面著手行動。

    1．正確評估疫情的影響。從短期來看，在不影響企業核心競爭力的前提下，醫療企業應根據疫情發展適度調整年內業績指標和相應預算。

    2．戰略性地采用數字化舉措短期內，在傳統線下銷售市場活動受到限制的情況下，醫療企業可以大膽嘗試數字化的銷售和營銷工具，將此次疫情視為數字化轉型的契機。在長期則通過自建、外部合作、并購等方式持續性地建設數字化能力，通過數字化工具的開發應用和各類數據的采集分析，為患者、醫生或渠道實現更好的客戶體驗，并提升企業日常運營的透明度和效率。此外，隨著電子病歷、電子健康檔案、電子處方和診療信息系統等醫療IT基礎設施的持續建設，企業也應當思考如何與政府、醫療機構、產業鏈上下游實現數據的互聯互通，在中國醫療系統全面數字化轉型的浪潮中贏得先機。

    3．積極投身抗疫、加強政府事務在醫療系統中建立企業和品牌信任度，為長期合作關系打下基礎，尤其是直接提供疫情防控相關產品和服務的企業，例如：體外診斷、防護耗材、針對性藥物、醫藥物流、第三方檢驗等等。此外，通過在這一特殊時期對疫情防控提供資金、產品乃至學術上的支持，醫療企業可以與各級政府強化溝通機制，從而在長期更好地追蹤、掌控乃至影響塑造行業政策。跨國企業尤其應該借此機會思考如何成為一家真正意義上的“中國公司”，在政策導向整體鼓勵本土企業進口替代的背景下，抓住機會更好地融入中國市場。

    4．謹慎實行控本降費，優化深化市場覆蓋中國醫療行業控費降價的大趨勢在很長一段時間內不會改變，企業要避免因為疫情的短期影響做出過于激進的決策。在控制成本時，企業需要格外謹慎以下幾個方面：產品研發創新、市場準入、渠道與商務、數字化轉型等等。同時，企業也應積極投資，進一步做大做深市場覆蓋：優化銷售與渠道資源以實現更廣的覆蓋和更深的下沉，為疫情后極有可能加速和深化的分級診療做好準備。

    5．選擇性地尋求并購整合機會在這一特殊時期，醫療行業各個細分產業的中小企業都有可能以更有吸引力的價格尋求出售。企業要緊密追蹤行業內的結構性變化，抓住機會進行橫向或縱向整合，或是收購能夠幫助自身建立差異化能力（尤其是數字化能力）的資產。