一頭黑發(fā)、身材勻稱修長，每天雷打不動堅持健身的吳世群，看起來與58歲的實際年齡并不相符。

    “平時主要還是依靠管理團隊、依靠各級同事”，“我當‘班長’其實也學習了很多”……閩商低調(diào)溫潤的特質(zhì)，在吳世群身上展現(xiàn)得一覽無余。

    吳世群認為，依靠來自于信任，信任則來自于制度建設。譬如，自從引入臺灣富邦金控作為戰(zhàn)略投資者后，廈門銀行就建立了內(nèi)部分層負責制度，“各級間的關(guān)系講清楚了，你手上有什么權(quán)限、有什么責任，都清清楚楚，制度越來越完善。”

    “有邊界”正是吳世群對公司治理的重要理解。體現(xiàn)到董事長與行長的關(guān)系把握上，吳世群透露，2008年雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議時就明確，行長由富邦委派、董事長由廈門市財政局指派，其中，臺籍行長全身心投入全行經(jīng)營管理，董事長則更多關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃制定與落實、重要人事安排、外部關(guān)系維護等工作。

    這并不意味著董事長不關(guān)注全行經(jīng)營管理情況。“我是定期看，不具體管，職責一定要明晰。如果看完覺得有問題，就在會上討論，提醒管理團隊一起注意。”

    吳世群認為，公司治理的有效性是最重要的。與其他銀行不同，富邦入股初期，廈門銀行董監(jiān)高團隊即由兩岸三地人士組成，目前董事會成員中也有2位來自臺灣地區(qū)，另有5位獨立董事，占比較高。“大家的出發(fā)點不一樣，就會產(chǎn)生碰撞。”他說。

    采訪過程中，吳世群提到一則往事：“2009年是雙方合作的第一年，我們覺得終于可以大干一場了，興致勃勃做了一版預算提交董事會審議，印象里，資產(chǎn)、利潤增速在25%左右。結(jié)果兩地董事直接在會上拍桌子了，大陸董事認為太慢了，應該至少30%以上；臺灣董事覺得太快了，風險太大，不能超過10%。”

    這是廈門銀行歷史上第一次預算議案過不了會，也是吳世群第一次意識到兩岸之間經(jīng)營管理理念、對市場認知的差異。他認為這樣的“碰撞”效果非常好，“碰撞就意味著各方意見能得到充分表達、充分釋疑，最后達成一致，這個過程很重要。”

    從那之后，廈門銀行還形成了一個慣例，即每隔三年制定未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此統(tǒng)籌引領(lǐng)全行經(jīng)營發(fā)展。按照吳世群的說法，戰(zhàn)略規(guī)劃是廈門銀行統(tǒng)一股東和兩會一層認識的重要工作，也是合作愉快的重要原因。

    “到現(xiàn)在為止，我們已經(jīng)完成四輪戰(zhàn)略規(guī)劃，越做越有信心。”吳世群說，“不敢說我們的公司治理做到了‘神似’，還是處在從‘形似’到‘神似’的過程中，但已獲益良多。”