主持人：接下來是今天關于上市公司圓桌論壇的第二個環(huán)節(jié)，2020年對于每個人來說，都是一個不一樣的年份，從年初的疫情開始之后，有些地方停擺了，但是也有一些企業(yè)借助疫情的機會，及時調整了自己的管理結構和商業(yè)模式，把企業(yè)壯大了起來。藥品企業(yè)，以及包括以金山云為代表的云計算的企業(yè)，很多企業(yè)有些疫情的原因，及時調整發(fā)展壯大起來，有些慢了半拍，企業(yè)的發(fā)展受到了很大的影響。

    下面有請約微芯生物董事長魯先平，圣湘生物董事長戴立忠，九強生物董事長鄒左軍，九州通副董事長劉兆年，約印醫(yī)療基金創(chuàng)始人、董事長鄭玉芬，看看在疫情前后他們的公司的變化。

    我的問題有兩個維度，第一個維度在疫情前后，您的公司的管理架構有哪些您認為最深刻的變化，這是第一個問題。

    魯先平：其實對我們來講，醫(yī)療行業(yè)總是比其他行業(yè)對疾病準備得充足一點，所以管理架構調整，對我們來講，這一次是在安全和環(huán)境污染這個方面，對于疾病防控，溫度檢測，供應鏈準備，基本上是這樣的。

    主持人：就是在安全方面增加了一些。有請戴總，前十大股東里面有兩家上市公司。

    戴立忠：其實對我們來說，這次疫情最大的變化，就是國際化的進程大幅度的加速，我們做國際化也做了十年，確實前面中國品牌走出去，特別是醫(yī)藥品牌走出去還是比較難的，一下子服務到150多個國家，這個對我們的公司國際技術服務能力，這一方面提出了非常大的挑戰(zhàn)，確實公司的國際化的籌備做得時間比較長。

    主持人：在原來的管理規(guī)劃里面，國際化需要五年，八年，但是疫情的原因，就是迅速的提速。

    戴立忠：對。我們服務了150多個國家，也派了很多人到國外去，這里面其實就不是常態(tài)的銷售人員和技術服務人員，而是我們的研發(fā)，我們的研發(fā)人員也比較多，占了公司30、40%，這些人各方面的素質都比較高，所以他們就相當于用研發(fā)的人去補一線的國際化人才，這一方面也給我們一個啟示，發(fā)現這些研發(fā)人員素質高，他們的技術服務和銷售做的非常出色，所以對公司人才組織能力建設和戰(zhàn)略都有一些深遠的思考和影響。

    主持人：這個過程中，招聘的人員是在疫情起來之后，迅速把全球的人才招過來了，還是依然是以本土化的人才為主？

    戴立忠：都是原來的人才為主，一下子確實這一方面的人才，國際性的人才，我們公司在積累方面也比較重視，有很多是從海外回來的，這幫人在關鍵的時候就頂上去了。

    鄒左軍：今年的疫情，我們跟戴總的公司不一樣，他們有新冠產品，九強上半年醫(yī)院沒有病人，我們常規(guī)檢測試劑的銷售受到了影響，今年也是九強公司未來發(fā)展最關鍵的一年，今年我們結了一個果，開了兩朵花，實際上我們收購了一個全國的病理免疫組化的龍頭企業(yè)，這個過程中引入了國藥集團作為九強的戰(zhàn)略投資人，九強現在是一個混合所有制的企業(yè)。

    前不久我們在國藥的簽約儀式上，九強公司正式成為了國藥集團的成員企業(yè)，這為我們將來服務全國更多的醫(yī)院，實際上打開了一個更寬敞的道路。

    主持人：第一次聽說您這樣解讀自己公司的名字，大家印象會比較深刻。

    鄒左軍：我們希望有家國情懷，希望九州大地也能夠繁榮富強起來。

    主持人：九州通是做醫(yī)藥物流，在中國和國藥和華潤是齊名的。

    劉兆年：九州通主要是做業(yè)務分銷的，這一次疫情期間徹底改變了醫(yī)藥行業(yè)很多的業(yè)態(tài)，比如說現在互聯(lián)網醫(yī)療，互聯(lián)網藥品的銷售，還有互聯(lián)網保險，這一塊我覺得變化最大。在武漢的疫情期間，有一些醫(yī)院都關門了，沒有辦法到醫(yī)院去就診，有些慢重癥病人，沒有辦法開處方，也拿不到藥，基于這種情況，湖北省還有武漢市政府，及時的出臺了一些新的政策，這些政策是什么？就是給予實體的醫(yī)療機構，給他們可以在互聯(lián)網上開處方。

    另外給一些互聯(lián)網的醫(yī)療機構，然后也是給他們?yōu)榛颊咛峁┨幏降姆铡＞胖萃ㄔ谶@個過程當中，也是通過互聯(lián)網的電商，再就是跟保險的互聯(lián)網保險這一塊做一個對接，我們在這一塊做了一個嘗試，非常好。

    當然這個疫情，催生了我們在行業(yè)流通領域的一個新的經營模式的變化，這個變化我想可能在未來互聯(lián)網的醫(yī)療+藥+保險這一塊，可能會有大的發(fā)展。當然九州通愿意在這一方面，也有很多有益的探索。

    主持人：在疫情之后，加大了這一方面的布局。鄭總是醫(yī)療基金的創(chuàng)始人，是不是都投過他們？

    鄭玉芬：我做醫(yī)療投資做了13年，也有一些公司送到A股上市。這一次疫情對我們的影響，分為兩部分，一部分本身對我的基金來講，以前我們是沒有海外團隊的，這次疫情之后招到了高盛的團隊，希望把海外一些優(yōu)質的資產，然后我們在這個時刻進行一些收購也好，或者是一些參股也好，這些資產相對國內的一些資產來說真的很便宜，大概是一半的價格，或者是三分之一的價格。

    另外在沒有辦公室的省份加了一些兼職的人員，這種遠程的協(xié)作，讓我們看到了好處。

    另一方面，我們旗下投了28家，現在還持有股份的，這些企業(yè)當中，因為這一次疫情的影響，線上和線下的比例發(fā)生了非常大的變化，比如說我們投的健康界，原來主要是線下，成本非常高，所以這一次基本上今年報表收入當中，一半一半了，就是線上和線下的收入，在組織結構上，整個線上招聘了很多運營人員。包括其他的一些遠程提供服務的，比如說做檢測的，然后做器械的這些企業(yè)，遠程的很多服務都已經搬線上了，不再是到現場去了，所以這一方面的人力資源，組織架構的調整還是蠻大的。

    主持人：疫情之后，各家公司管理也發(fā)生很大的變化，有的公司發(fā)現辦公室不用租那么大了，可以在家里辦公了，或者產業(yè)鏈上下游的協(xié)同趨勢，可以進行新的再造。

    第二個問題，當你的管理模式和管理架構發(fā)生了很大的變化之后，您的公司未來的創(chuàng)新點，包括商業(yè)模式方面，是認為疫情本身只會帶來一個輕微的沖擊。假如有沖擊過來了，這種情況下，公司的商業(yè)架構或者商業(yè)模式，會不會有大的變革？

    魯先平：你問的這個問題，一定都不適用于我們，我們本來是一個20年的企業(yè)，微芯生物是一個專注于原創(chuàng)新藥的企業(yè)，什么是原創(chuàng)新藥，就是它去發(fā)現某一個治療領域藥的時候，它的治療手段是革命性的，它的作用機制是最新的。這是它的核心競爭力和它的創(chuàng)新的地方。這個病毒對社會，對行業(yè)帶來了很多的變化，對我們是特別好的。剛才九州通的劉總談到了，今年在武漢，因為我們是一個堅持做原創(chuàng)藥的企業(yè)，原創(chuàng)藥我們還堅持做口服，其實在醫(yī)療行業(yè)都知道，能口服就不去做肌注，能肌注就不去做靜脈注射。但是這種邏輯其實在我們這塊土地不一定是很認可的，但是這次在疫情的時候，非常突出，口服藥不需要去醫(yī)院，不需要住院，即使病人在這，只要有九州通，只要在武漢有人，能夠進到小區(qū)，藥就可以進到患者的手中。

    我們過去的醫(yī)療機構對慢病、處方，一次給你兩個星期的藥，已經了不起了。但是這個也是不符合邏輯的事，但是這次都改變了，該一個月，該兩個月，三個月，結果一次開，省得病人跑路。我覺得這個是對社會，對行業(yè)很多的好處，這是我們看到的，我覺得以前不合理的東西，通過疫情，使得我們更和睦相處了，會讓我們大家發(fā)展得更好。

    主持人：對于很多企業(yè)，特別是藥企來說，能帶來一個產業(yè)的變化，這是一個非常新鮮的點。戴總，你們可檢測的范圍擴大了，也是一個商業(yè)的好機會。

    戴立忠：實際上對我們公司，包括我們長遠的戰(zhàn)略，包括目前公司的中長期的團隊建設，組織能力建設方面，影響都是非常深遠的，其實這個影響主要是來自于兩個方面，一個是思想意識上面的轉變，說句實在話，像疫情以前，我跟高董事長做的行業(yè)差不多，我們的目標就是普惠基因科技，讓基因科技能夠做到人人可及，基因是生命的密碼，對人的生老病死各方面，不管是預防疾病，精準診療，精準治療，還是防范，都有非常大的作用，甚至包括我們的生產力的很多領域，像去年的非洲豬瘟，核酸檢測，都起了很大的作用。

    在這個產業(yè)里面，還包括其他的體外診斷，普遍存在一個思想意識上的問題，特別是芯片行業(yè)的卡脖子的問題，因為確實我們不會做芯片。但是醫(yī)療器械行業(yè)卡脖子的問題，是意識的問題，真的不是技術，不是人才，也不是資本，就是意識的問題。這么多年以來，雖然我們的產業(yè)發(fā)展速度很快，我們追趕的速度很快，我們在創(chuàng)新效率方面，我們在產品的可行性方面，精準性方面，我們在各個方面其實都已經趕上了超過了這些歐美的先進企業(yè)，但是還是有觀念上的歧視，但是還是認為進口的就好。這次疫情充分展示了中國診斷行業(yè)完全沒有卡脖子的問題。核酸從原材料，到自動化的檢測平臺，基本上沒有成分是進口的。疫情期間，一下子需求量是增長了，原來的產能基礎上是增長了幾十倍，上百倍，你不可能從國外進貨，基本上全是自給自足。

    主持人：疫情給了中國醫(yī)藥企業(yè)很大的自信。

    戴立忠：我們不光出色完成了國內的抗疫任務，全國銷售了一億份左右的核酸試劑，我們占了10%多的市場，中國企業(yè)完全有能力做這件事情，這次疫情發(fā)生之后，充分展示了中國醫(yī)療器械行業(yè)，確實是完全有能力不光是替代進口的問題，還可以走向國際。這個意識的轉變，在臨床市場給企業(yè)未來的發(fā)展，會帶來非常大的空間。目前來說常規(guī)的檢測市場，還有70、80%的是進口產品，像高端大的三甲醫(yī)院，國產的產品是進不去的，這一次沒有選擇，所以前期意識還是有一些問題，覺得國產不行。

    一個很簡單的比方，我們很早就研發(fā)出了30分鐘出結果的檢測新冠病毒的產品，4月份就拿到了批號，很多人置疑，一般檢測要幾個小時，你要30分鐘，肯定稀釋了靈敏度。我們不光比美國做得更好，而且更早做出來，但是意識上的接受過程要慢很多，所以這一方面給醫(yī)療企業(yè)未來的生存空間有很大的影響，這個空間打開了，這個卡脖子的意識問題解決了。

    第二個是國際化的問題，同樣中國的醫(yī)療品牌確實在海外應該有一個很大的心理門檻，不光是我們供應到了100多個國家，在法國、德國、阿聯(lián)酋這些發(fā)達國家，我們也是主流的方案，他就覺得你的確實很好。

    主持人：鄒總提到了今年上半年，因為公司產品里面沒有跟新冠有關的，所以可能這一波的機會不一定完全把握到，下一步整個產品架構和商業(yè)架構，會把這些加進來嗎？

    鄒左軍：我覺得無論從流行病學的規(guī)律，還是我們的善良愿望，疫情肯定要過去，只不過是時間長短的問題，尤其后面疫苗也出來了。

    所以我覺得疫情過去以后，醫(yī)療還是會恢復常態(tài)。醫(yī)療是剛需，未來整個市場的機會，我覺得主要是來自兩個方面，一個是中國進入老齡社會，隨著60、65歲的人口比例逐漸增加，而且快速增長，我覺得這個需求，這個市場會明顯的增大。

    再一個就是我們大的國際環(huán)境下，進口替代，優(yōu)秀的國產產品替代進口產品，不光是企業(yè)盈利的一個方面，而是一個國家戰(zhàn)略。我們要使我們主要的醫(yī)療的設備、耗材，不受制于人，這也是我們這一代企業(yè)家，國家交給我們的使命，所以我覺得這兩大機會，按照這兩個發(fā)展的方向來布局未來的企業(yè)發(fā)展。你有很大的技術平臺，一旦出現了國家重大的傳染病突發(fā)事件的時候，你能夠最快拿出產品，給出解決方案，但是我覺得總的來說，醫(yī)療的常態(tài)可能還是要解決慢病這些60歲以上老年人的需求，因為它占整個醫(yī)療資源的比重非常大，把這一塊肯定要做好。

    健康中國除了應對突發(fā)的這種危機事件以外，更多的還是要把老百姓日常的健康、醫(yī)療給做好。

    主持人：您已經談到了九州通公司有很大的變化，這個變化給企業(yè)帶來的從商業(yè)比較多，或者從收入、規(guī)模和利潤的角度，最大的變化是什么？

    劉兆年：九州通是一個傳統(tǒng)的分銷企業(yè)，或者是一個物流企業(yè)。因為我們總部在武漢，這一次疫情期間，我們發(fā)揮過去積累的一些優(yōu)勢，特別是在物流技術，包括運營體系，還有一些管理機制，在這個方面我們做了一些事情。當然這一次疫情也給我們向互聯(lián)網化，還有平臺化、數字化這一方面的轉型，也提供了很多的機會，我覺得我們未來的發(fā)展方向確實應該向互聯(lián)網化和數據化，包括平臺化來轉型。怎么去轉型，實際上九州通積累了很多的資源，這些資源是什么？現在在全國31個省會城市，104個地級市，都有我們的物流中心和分銷網點，在上市公司旗下全國擁有的土地資源，我們是有6600多畝地，物流庫房的面積是有246萬平方米，這是我們的一個基礎的資源。

    在互聯(lián)網的條件下，這是一個倉，我們探討一種模式，這種模式就是一種倉配的模式。原來我們有B2C和O2O這種方式，我們主要是做分銷的，我們要對接互聯(lián)網的各種平臺，現在我們有一些互聯(lián)網的醫(yī)療平臺，另外還有新的一些互聯(lián)網平臺，這些平臺流量非常大。另外還有我們實體醫(yī)療機構，未來會向互聯(lián)網這個方向來轉型。那么這些轉型都涉及到一個問題，就是這些藥品的流通，跟其他快消品是不一樣的，利用我們在各個地方的倉的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢大概是一個什么概念？每個倉里面我們擁有的產品品種和品味大概在6萬種以上，集團大概有46萬個SKU，藥品跟其他的不一樣，屬地化比較明顯，像每一個省招標和中標的產品，它的品種和它的價格，跟另外一個省是不一樣的，換句話說，全國建一個倉，向其他地區(qū)去發(fā)貨，這種可能性沒有，也就這個倉的屬地化和品種的屬地化，決定了這個倉必須要在每個地區(qū)，每個地方有這個倉，它才有優(yōu)勢。

    這些倉的品種相當于一個藥店，流量跟這個倉進行對接之后，我們直接來滿足前端C端的這些訂單的需求。我們現在正在嘗試，這個物流模式一走通以后，我們在全國有135個倉，基本上就是可以覆蓋全國的這些基本的互聯(lián)網醫(yī)療所需要的商品服務，這里面我們正在探索這個模式。

    主持人：一場疫情確實帶來企業(yè)商業(yè)模式和各方面有非常大的變化，像你們做分銷，可能會遇到道路，哪個城市要封城，或者限制進出了，你的配送和分銷怎么來做，這個對你們來說，影響是比較大的。

    劉兆年：醫(yī)療機構當時救濟的一些藥品，政府給了我們特殊通行的許可，如果沒有這些許可是不行的，武漢封城了之后，車輛都不能通行，但是都給了我們一些條件。

    另外通行不了的地方，比如說像郵政，郵政的渠道還是非常好，我們跟郵政有非常好的合作，像鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)配送不到位的地方，我們跟他們有合作，我們做到無縫連接。郵政這個系統(tǒng)是中國一個最完善，也是覆蓋面最廣，然后人數也最多，并且效率這一塊也做得不錯。所以保證了藥品供應鏈的需求。

    主持人：郵政系統(tǒng)和供銷社的優(yōu)勢，一直深入到毛細血管里面。聽了剛才幾位企業(yè)家，包括公司領頭人講的關于企業(yè)應對未來的發(fā)展，鄭總覺得下一步如果投醫(yī)療和醫(yī)藥這一類賽道和公司，會主要有哪些選擇？

    鄭玉芬：我覺得這一次疫情對我們的影響和變革還是蠻多的，我們已經投過的企業(yè)，在這次疫情之下分為了三類，一類是跟疫情相關的，今年凈利潤都在5千萬和三個億不等，我們希望在投后的時候，希望在兩三年內趕緊登陸資本市場。我們也給他們打了很大的折，今年差不多應該在四個億左右的凈利潤，但是我們只給了他25億的估值，決定可能會掉下來，企業(yè)家也認這個事。像這種企業(yè)，我們投完之后，可能一到兩年，希望盡可能快的登陸資本市場。

    中間投的一些腫瘤藥，做檢測試劑，跟疫情沒有關系的，希望他不要出狀況，今年的年報都是跟去年略跌，但是維持一個不太大的變化。

    還有一類讓我們特別焦慮的，就是這一次疫情對他們產生特別大的影響，一個是聯(lián)合上市公司發(fā)并購基金，然后把它控股權給到并購基金當中去，因為它很可能今年是虧損的，但可能去年已經兩三個億的收入，比如說一些醫(yī)療服務的專科醫(yī)院，我們還是布局了不少專科醫(yī)院的，像在北京有六家醫(yī)院，今年上半年也就開業(yè)了一個月，這是一個并購的最佳時期。今年6月份把控股權給到了一家上市公司，來進行挽救，給它補充更多的現金流，實際上企業(yè)的品牌和收入做得都是不錯的，這是過去我們在這次疫情之下，要創(chuàng)新性的去解決投后的問題。

    其次是在今天這個時點上，我們做這些一級市場投資的企業(yè)，大多數的企業(yè)通過并購退出的，這個時點上，我們進一步投資的時候會更加的謹慎，我覺得明年年底之前，可能全球的疫情還是不會結束的，所以我們現在但凡跟疫情比較相關的，我們就比較謹慎了。

    還有就是我們更加關注像感染相關的，20年前中國死亡排名前十位里面，大多數都是跟感染相關的，但是20年之后，你會發(fā)現中國人死亡原因相關的大多數都是腫瘤的，一些慢性病，心腦血管，或者一些創(chuàng)傷。我們原來是導向性的，選擇了一些慢性的疾病，或者一些創(chuàng)傷類的，骨科車禍一直排第五的，我們也布局了。這次疫情，我們在感染方面加大了力度，在細分賽道的選擇上，對今天的投資決策有了一些變化。我特別贊同鄒總提到了國產替代這件事，中國實現了內循環(huán)，我們投過大型的CT設備，或者一些檢測公司做設備的，這一次有一些核心零部件采購不過來，對他們的影響非常大，我們現在也幫助投過的企業(yè)在國內尋找可替代的關鍵的零配件。

    主持人：有些人說炒股票不一定非得看二級市場上這些公司，你要去看一級市場下一步要投的是什么，再折射到上市公司里面，哪家公司做了布局，這樣的話你的收益率會提高不少，所以今天這一節(jié)論壇最后一個問題，我就想問一下各位，就你下一步企業(yè)的創(chuàng)新點會聚焦到哪一個點上？

    我聽到的感覺，疫情對魯總這邊是好事，有更多的病種，讓你們有更多的研發(fā)，有更多的方向。

    魯先平：因為今年的疫情，我們三季報，同比增長了40%，比我們的預期好。在這種極端的公共衛(wèi)生事件，急需剛性的需求就真正出來了。過去我們關注腫瘤、代謝疾病和免疫三類疾病，今年的疫情的爆發(fā)，隨著新的研發(fā)中心的開始投入使用，我們在治療領域，繼續(xù)保持三個領域，同時進入到中樞神經的抗病毒領域。

    最近幾十年真正流行對健康真正威脅非常大的公共事件，為我們指出了科學上一些新的研發(fā)方向，這是我們需要去做的。

    主持人：我記得疫苗有一條路線叫MIV，這是微芯生物下一個創(chuàng)新點的方向。

    戴立忠：我們還是會聚焦提升基因技術的可及性，可及性是三個方面，一個是更加簡略，第二個是時效性更高，第三個是價格更便宜。

    第一個方面，現在基因檢測在我們的方向上，在醫(yī)院基本上稍微可以做了，但還是要有一定的專業(yè)性。

    第二個是時效性，我們能做到30分鐘出結果，現在做到五分鐘之內出結果，基本上隨時可以，時時刻刻的做檢測，要進入家庭，至少要做到分鐘級。

    第三個方面是價格，感染性的疾病價格可控，但是腫瘤和慢性病的價格非常高，腫瘤篩查動不動就幾千元，上萬元，甚至幾萬元，我們希望把這個價格大幅度的降下來，當然這是技術的革新。能夠做到這個，真的就可以實現基因檢測的全程優(yōu)化和人人可及。

    主持人：您的規(guī)劃里面是幾年實現這樣的目標？

    戴立忠：目前我們的平能夠做到30分鐘之內，這個品類的價格能夠做到將近萬元的級別，五年之內做到分鐘級，這個平臺能夠做到千元的級別，一個測試價格大概幾十元。

    主持人：幾年之內把這兩個分享都突破，在座有很多是來自于投資機構，您的股票的價值，以為你們現在700多億，現在只有400多億，還要努力。

    鄒左軍：企業(yè)下一步如何發(fā)展，在什么地方發(fā)力，我覺得我們現在看到的，或者在思考的，是藥品高質耗材。馬上開始普通耗材，這種斷崖式的所謂帶量采購，如果在未來兩三年之后，或者在一兩年之后，如果發(fā)生在體外診斷的行業(yè)，我們怎么能夠活下去，怎么能夠成為幸存者，我覺得這是作為我們公司的創(chuàng)始人，這是最近考慮最多的。

    所有其他的枝枝節(jié)節(jié)的創(chuàng)新，那些雕蟲小技，在國家?guī)Я坎少徬聼o法抵抗，一夜之間讓你武功全廢，你沒有訂單了，等明年，你的優(yōu)秀的銷售團隊，研發(fā)團隊，所謂國家的技術中心，都不值錢。怎么活下去，怎么能成為僅有幾個入局和中標的，這是我們要考慮的，今年再好，明年出局了，沒戲了，沒有價值了，你的品牌沒有用了，你的專利沒有用了，沒有訂單，沒有收入了，這是我們要考慮的問題。

    我們首先引入了國藥，努力去按照他的方向打造國家隊，這是一個方面，還有一個我覺得要打造全產業(yè)鏈的布局。博士學位我學的是生態(tài)學，生態(tài)學其中一個最基本的定律叫多樣性導致穩(wěn)定性，一個生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性就看里面食物鏈是不是足夠復雜，是不是有重疊，我覺得任何一個做單一領域的IBD企業(yè)，將來就面臨著巨大的風險。如果你能夠提供整個醫(yī)學實驗室更多更豐富的產品，那么你有可能東邊不亮西邊亮，最后讓你還有能生存的空間。所以我覺得這是一個方向。

    另外我覺得作為生產制造和研發(fā)的企業(yè)，如果你能堅持技術領先，不僅在全國，甚至能在全球，你能始終保持技術領先，你的產品不可替代，人無我有，這樣的企業(yè)什么時候都能活下去。同質化的程度太高，你干的活誰都能干，那么你這種生存的幾率就小。

    第二，面臨著國家整個醫(yī)保的支付能力，以及提供服務范圍之廣，企業(yè)除了技術領先的同時，一定要做到成本領先，至少我們在深化這個領域，我想這個價錢如果我都不能承擔，那幾乎其他企業(yè)的生產制造成本都會超過，我要把成本控制到極致。當然還要提供服務、品牌等，我覺得可能當前最重要的是技術領先和成本領先，這也是國家倡導的一個方向。

    商業(yè)模式總是在不斷的更換，不可能你學了這個以后，就能用一輩子，一定要根據國家的政策，客戶的需求，來不斷的更好去適應，去改變。

    主持人：一個是建立這個領域的生態(tài)鏈和生態(tài)圈，保持一個穩(wěn)定性，第二，在技術領先的同時，考慮成本領先，這是九強生物未來發(fā)展的方向和考慮的重點。

    九州通和華潤兩家企業(yè)來跟你競爭，雖然你的效率比他們高，但是你的壓力也會比他們大，下一步怎么辦？

    劉兆年：你問的問題，都是我們每天在考慮的問題。像九州通的核心優(yōu)勢還是在物流技術和信息化，包括ERP系統(tǒng)的全國統(tǒng)一。

    剛才講到了，我們做一個分銷企業(yè)，我們面對的就是上游客戶，就是我們的生產企業(yè)，包括九強在座的各位老總，我們都是他們的服務商。這些上游企業(yè)發(fā)揮我們的優(yōu)勢，就是我們的物流技術，現在物流在全國應該是領先的，下一步主要是將物流網技術，還有5G的技術，再就是大數據，再就是整個的平臺，為我們的上游客戶，提供效率最高，成本最低，服務最好的平臺服務；

    第二個就是下游客戶，我們是分三類客戶，一類就是醫(yī)療機構，醫(yī)療機構大概市場份額占到了65%左右，是等級醫(yī)院，等級醫(yī)院不是我們的優(yōu)勢。九州通去年接近1000億的銷售，75%都是基層醫(yī)療機構的藥店診所，二級醫(yī)療機構只是占到了20%多，這是一個大市場，我們還是利用在互聯(lián)網這一塊的優(yōu)勢，通過互聯(lián)網醫(yī)療跟醫(yī)療機構進行對接，從慢病管理的角度，然后我們來打造云藥店的服務，這快我們正在做一些探索，第二個是針對基層醫(yī)療機構，占到整個藥店市場的10%份額，這個份額以后會逐漸增大，因為從17年開始，國家對二級以上醫(yī)療機構的用藥做了很多的限制，基層醫(yī)療機構從17年開始，也做了一個改革，過去只能賣520個品種的基本藥，17年以后，把這個醫(yī)療機構全部打通了，我們現在針對醫(yī)療基層機構的服務，我們給它賦能，現在做一個基層醫(yī)療機構的服務平臺，這個平臺包含了一些慢病管理系統(tǒng)，智能診療系統(tǒng)，還有合理用藥系統(tǒng)，再就是定制商務，甚至是轉診系統(tǒng)，我們在這一塊跟他們做一些合作。

    第三塊是在藥店診所這個市場，這個市場大概占了23%左右的市場，針對這些單體藥店和個體診所，我們打造了一個服務平臺，這是一個B2B的平臺，今年大概可以突破100億的銷售，我們是中國最大的B2B平臺，這一塊我們還要繼續(xù)完善。

    主持人：預祝你們在未來的競爭中能夠效率更高，跑得更快，把祝福送給九州通。

    鄭總的思路很明確，幾位下一步做什么，你也沒有明確。現在給你一個投資機會，來投下一個階段的醫(yī)療器械也好，醫(yī)療服務也好，藥品也好，您投哪個方向？

    鄭玉芬：我覺得這個比較有挑戰(zhàn)，其實我更想選的是陪跑上市公司，從我的角度上來講，我覺得如果說中國是一個百年機遇，或者百年大運，那我們醫(yī)療在以來的十年到二十年，也是一個大運。其實我的觀點的支撐，是說每年我們大概跑近千家企業(yè)，基本上各細分賽道當中行業(yè)的前三和前五，你會發(fā)現在最近三五年，他們的這種收入的增長，以及技術的革新是日新月異的，而且這種剛性的臨床需求，是隨著這個時間的推演，還是在不停的往上漲，很多細分賽道的年化增長都在25%左右，這是在全球任何一個國家，真的是除了中國以外，沒有的現象。

    第一，我堅定的看好中國的醫(yī)療行業(yè)。第二，在這樣一個基礎之上，我們做好小弟的角色，陪跑上市公司，因為我覺得一個企業(yè)當它走到了資本市場，成為了一家上市公司以后，要借助于整個資本市場的力量，然后承擔起整合這個產業(yè)的大任。這個任務或者這個責任是責無旁貸的，我們作為基金資方來講，就是和一些上市公司，已經有一支基金做得差不多了，就是上市公司出一部分資金，我們出一部分的資金，然后再加上政府的錢，大家圍繞著上市公司的產業(yè)鏈，就像剛才鄒總提到的要完善自己的產業(yè)鏈的上下游，它要有一些短板，實際上也不一定是短板，而是它需要節(jié)約時間，我們基金就承擔起了養(yǎng)孩子的作用。

    這13年我都是做AB輪起家的，所以我們大概養(yǎng)到一億左右的收入，就會給到上市公司，這樣的做法更有助于增加整個醫(yī)療產業(yè)的效率，以及實力。

    主持人：這也是PE機構的一個優(yōu)勢。最后讓您總結一句，再給您一個選擇，醫(yī)療器械、醫(yī)療服務、創(chuàng)新藥，三個賽道，您投哪個？

    鄭玉芬：醫(yī)療器械，里面包括了體外診斷試劑。

    主持人：也是給場上幾位董事長有一些未來方向上的一個借鑒，和一個更好的提示。非常感謝各位，我提議給在座的幾位醫(yī)療界的董事長，給一些掌聲，在今天的抗疫過程中，他們都發(fā)揮了巨大的作用，感謝他們，預祝他們在未來的中國醫(yī)療服務和醫(yī)療健康，在中國老百姓的生命健康方面，能做出更多的貢獻，謝謝你們。