宋志平

    工廠情結

    2002年年初，中央大型企業工委領導找我談話，希望我去上級單位中新集團任總經理，當時的中新集團總經理也推薦了我。我心里有些糾結，一是北新經過10年奮斗打下了一個很好的基礎，可以大干一番了；二是中新集團當時陷入困境，我也不知道該怎么辦。10年前臨危受命出任北新廠長的一幕仿佛又重演了，但我也知道做了北新10年廠長，也到了離開北新的時候了。

    我大學畢業之后來到工廠，一干就是23年，從23歲一直到46歲，從一名技術員做到董事長，對工廠有著十分深厚的感情。當廠長的10年間，我帶著干部員工在北新廠區種了1.4萬棵樹，整個工廠就像一座花園，我很喜愛它。也是在這個工廠，我在職讀了MBA課程和管理工程博士課程，多次出國考察學習，增加了閱歷，增長了才干。雖然我為這個企業做了一些工作，但內心一直十分感恩北新培養了我!

    其實，10年中也有離開工廠的機會。上級組織部門曾兩次來找我談，還有一位領導找到我，希望我挑更重的擔子，但我實在不想離開工廠，我也不確定我離開后工廠能否順利發展。有一次，我形象地對上級組織部門的領導說，我已經企業化了，就像布料被做成了西服，就很難改成中山裝了，領導們也很理解我的想法。

    就在我去中新集團任職前，北京市的相關領導找到我，希望我去北京市的一家大型上市公司做負責人。他說北京市政府已經研究同意了，并給我提供住房、收入等方面的豐厚條件。對于這位領導的好意和盛情，我很感謝，但還是婉言拒絕了。

    我在工廠工作慣了，每天都要看到工人上班，看到客戶進貨，看到財務報表，這些看似尋常的東西，早已融入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，很多人都以為我有遠大的抱負，實際上我是一個隨遇而安的人，是干一行愛一行的人。

    在工廠當廠長的這些年，我都是和大家一起住在工廠生活區的職工宿舍樓里。有兩次北京市給予企業一把手住房獎勵，我都讓給了管理骨干和技術骨干，那些房子放在今天也應該值幾千萬元了。我當廠長的第二年，由于企業效益好，中新集團一次性獎勵我27萬元人民幣，我把這筆錢交給了廠財務，用作職工獎金。還有一次，中關村園區獎勵給我10萬元，我用這筆錢給工廠幼兒園買了一些書和玩具。那時候，30多萬元就可以在昌平買個像樣兒的別墅。有人可能覺得我這樣做有些冒傻氣，但我覺得做企業領導最重要的是讓大家滿意。讓我特別欣慰的是，我的家人一直很理解我的這種做法。

    離開工廠前，還有一點讓我感觸頗深。我當廠長10年，沒有和干部職工紅過一次臉。我有時也批評干部，但都是以循循善誘的教育方式，我反對那種上級對下級吹胡子瞪眼睛的做法。盡管住在職工宿舍樓，但職工們從不打擾我，更不會跑到我家鬧事。我也從不去職工家串門，大家知道我忙，而且喜歡在工作之余讀書，所以都很理解我。那時，我每天中午和員工一起在食堂排隊打飯，職工們也從不在我吃飯時向我反映問題，他們是打心眼兒里尊敬我。

    上任時刻

    2002年3月13日，經國務院批準，我被任命為中國新型建材集團總經理。當時的中新集團有幾十家下屬企業，只有北新集團有一定規模和效益。除了北新，它還有一家集團控股上市公司中國化建，有8個科研院所，規模均不大，財務公司也是一個問題公司，以及一些困難重重的中小企業。

    中新集團是1984年成立的，當時國家答應撥款2億美元和3億元人民幣用于發展新型建材。后來因為投資體制轉變，由國家撥款轉為貸款。中新集團試行統貸統還，企業從建行貸了款再放到地方做項目。由于項目規模偏小，加上機制不靈活，除了北新集團外，大多數下屬企業都陸續垮掉了，還給母公司中新集團留下了大量無法償還的負債。當時的中新集團年銷售收入只有20億元，大多來自北新集團，中新集團的32億已經全部逾期，企業沒有任何信用等級可言。

    上任之前，中央大型企業工委領導找我談話，讓我備感壓力，那幅情景與10年前我當北新廠長前領導找談話的情景簡直一模一樣。后來我常想，每個人都有不同的宿命，我的宿命大概就是解決難題吧，這和我學生時代的最大愛好——解決數學難題是多么相似啊。在學生時代我最大的樂趣是解題，那時總是到圖書館去找題做。

    在去見領導的路上我接到總經理的電話，他說：“我從彈坑里爬出來了，該你進去了。”談話時，中央大型企業工委領導說，現在中非公司做得很好，而你們中新公司卻很差，你肩上的擔子不輕啊!中非公司是指中國非金屬礦集團，后更名為中國中材。那次談話我并沒有說什么豪言壯語，只是默默地聽。前幾年，這位領導寫了一幅字送給我，寫的是“和風甘露，潤物無聲”這8個字，他說這是他對我的印象。

    就職那天，我坐在主席臺上，集團辦公室主任忽然遞過來一份文件，是法院關于凍結集團資產的通知書，我看了一眼，就把文件翻過去輕放在桌上。我想，不能讓壞情緒影響我的就職講話，我希望能讓大家受到熱情的鼓勵。

    其實這么多年來，常發生講話前收到令人不快消息的情況，我總跟下屬講，如果不是很著急的事就等我講完話再告訴我。到中新集團上班后我面臨著許多問題，辦公樓被債權人“疊封”了，那是我第一次聽說這個詞，是指資產被幾家債權人通過法院查封，按先后順序執行。

    集團后面的小院子里不敢停放集團的汽車，稍有不慎就會被法院扣押。財務部辦公室的門上也被法院貼了封條，財務經理說，只能想些辦法才能辦公，我聽后只有苦笑。

    那段時間，我還加班加點地完成了博士論文。答辯當天，有不少教授現身我的論文答辯會，我的表現獲得了在場教授們的掌聲，論文也被評為優秀博士論文，我成了有學歷和學位的雙證博士。

    化解債務

    中新集團的債務主要是建行、工行等國有銀行和信達、華融等資產管理公司的各類貸款，過去貸款時是計劃經濟，現在還款時是市場經濟，這些債權人都有法律部，動不動就會拿起法律的武器與我們兵戎相見。當時，我覺得躲債不是辦法，硬扛也不行，只能與對方認真協商，找出一個債務處理方案。北新集團的企業信用很好，有不少中新集團的債權人說，宋志平來中新集團了，我們的錢可算有人還了。

    那時，我一天到晚都在和銀行、資產管理公司打交道，一家家談債務的處理方案。有的是把地方支行的債務通過做工作劃轉到總行保全部，有的用資產抵債，還有的債務被轉化為今后上市公司的股本等。當然，也得還些現金，這是比較難的一件事，需要多方籌措。當時，一家資產公司凍結了中新集團在上市公司中國化建的股權并啟動了拍賣程序。我只好向北新集團借了9000萬元，一次性還清這家資產公司的貸款，解決了那場危機。

    就這樣，幾個大的風險都被順利化解了。我常想，在企業的經營過程中，風險是常伴左右的，化解風險的能力和處置危機的能力是做企業的基本功。就像人免不了會生病，但如果免疫力強再加上有效的治療，很快就能康復。

    用了差不多一年的時間，中新集團總算度過了債務危機。2002年12月20日，資產公司與中新集團達成債務重組協議，一次性重組了20億元的債務。正所謂不打不相識，我們和資產公司也因此建立了長久的友誼。2003年春節時，我真的感到無債一身輕，中新集團可以重新起航了。

    餓著肚子想戰略

    中新集團有過輝煌的發展期，當時高舉發展新型建材的大旗，借助國家行業政策的支持，在全國做了不少項目。但我接手中新集團時，內外環境都發生了很大的變化：一是集團投資的項目規模偏小，項目類別也比較分散，在市場上幾乎沒有競爭力；二是隨著國家投資體制的變化，集團成了一個沒有國撥資本金的企業。那些日子里，除了清理債務和整理內務外，我每天都在想企業下一步該怎么辦。

    我喜歡自己想問題，也喜歡聽取別人的意見，遇到難題還常去書本里找答案。小時候，家鄉有句俗話對我的影響較大，叫作“聽人勸吃飽飯”。我想，中新集團要發展，得把真正懂行的老領導和老專家請來出出主意。

    我覺得有必要認真研究一下集團的發展戰略，于是在龍都賓館召開了為期三天的戰略研討會。集團內部有些人對此很不理解，認為我們都吃不上飯了還討論什么戰略。我對大家說：“今天吃不上飯是因為昨天沒想清楚，要想明天吃上飯就必須今天想清楚。”

    當時，國家建材局撤銷不到兩年，建材局的專家、領導都還年富力強。戰略研討會上大家各抒己見，氣氛很是熱烈，但結論卻讓我大吃一驚。大家的意見出奇地一致，竟然是中新集團要想發展必須開展水泥業務。其實，我也知道建材局的專家們大多是生產水泥出身的，雖然那時常講水玻陶，但水泥占建材行業國內生產總值（GDP）的70%。

    促使我舉行戰略研討會還有監事會的原因。那時，監事會主席在大會上講，中新集團作為國家隊必須做到行業第一，否則就應該解散。而集團當時的處境，一方面是負債累累，另一方面有一堆極度困難的下屬企業，要迅速做到行業第一，讓我備感壓力。

    我細想了做水泥業務的事，我也認為中新集團要發展就必須另辟蹊徑，于是做了一番研究。當時，水泥行業正處于從小立窯向新型干法轉化的階段，國家的城市化運動剛剛開始，水泥行業確實處在大發展的當口。我的前任總經理利用承債式兼并做了一家中國聯合水泥公司，雖然規模很小，但也算有些基礎。經過很多天的思考，我決定帶領中新集團開展水泥業務。

    聽說中新集團要做水泥業務，集團內外議論紛紛。集團內部認為，我們已經做了20多年新型建材，今后發展新型建材的歷史使命由誰來承擔。而集團外的議論是，宋志平不懂水泥，不懂水泥的人又怎么做水泥呢。對內，我說服大家，即使我們做水泥也不會放棄新型建材業務，還可以用做水泥業務掙的錢推動新型建材業務的發展。對外，我解釋道，戰略是定目標，然后缺什么找什么，我雖然不是水泥專家，但這并不影響中新集團做水泥業務。

    中國人信奉“名不正言不順”，公司的戰略調整也涉及公司名字的重新考量。我剛開始想把新型干法水泥說成新型建材，但建材局的老領導認為太牽強附會，我又認真思考了一番，決定把公司更名為中國建筑材料集團公司。但我知道不能聲張，只是在國家工商局那里悄悄地更了名。集團更名掛牌后行業里又有人議論，說憑什么叫中國建材，有什么代表性，我則解釋一切源于戰略。我還讓人在機場路上做了大路牌廣告，而且每周都在《中國建材報》上刊登整版形象廣告，我想大家看得多了就習慣了。

    效益優先

    2003年6月中旬，SARS疫情基本結束，于是，我乘車去集團一家下屬水泥廠調研。

    這家水泥廠的現場管理不錯，干部們也很有心氣，他們對我的到來充滿期待，但沒想到我們在經營理念上發生了撞擊。干部們陪我參觀了生產現場和礦山，在會議室匯報時，大家講了很多關于企業發展和企業文化，卻閉口不談企業的效益指標。我在北新建材做了5年上市公司的董事長，習慣先問企業的經濟效益情況。我得知企業并不賺錢后對他們說，做企業還是要把創造經濟效益放在首位。

    這讓我想起剛到集團公司工作時的情景。那時已是2002年3月份了，集團要開工作年會，卻不知道公司2001年的經營數字。辦公室只能逐個給下屬企業打電話要數字。做企業究竟是為什么？如果離開效益，一切都是空談。但那個時候，一些國有企業的目標導向還沒有完全依循市場規律，大家更多地追求表面的東西，干部們也習慣于定性描述問題，而少有定量化的表述。

    我告訴水泥廠的干部們，做企業應該效益優先，不要把我當成領導，而要當成股東。如果把我當成領導，熱情接待就可以了，但如果把我當成股東，就要把效益講清楚。2004年，我在集團工作會上的講話稿是我利用春節假期完成的，核心是講企業是什么，經營企業為了什么，從而引導企業的干部們把創造經濟效益作為首要目標，并引入企業績效和價值理念。

    其實，我內心還是認可這家水泥廠的，它日產5000噸的雙加項目，就是我親自協調安排爭取來的，因此水泥廠的干部們很尊敬我。這家水泥廠人才濟濟，培養出了一大批新型干法水泥人才，是中國建材在水泥業務領域出管理、出人才的搖籃。后來，在效益方面也很快成為標桿企業。

    組建上市公司

    中國建材集團計劃大規模發展水泥業務，可水泥是重資產業務，一個水泥企業的投資少則十億元左右，多則二三十億元，資金問題成了“攔路虎”。那時，中國水泥協會的會長經常問我，中國建材集團做水泥，錢從哪里來？這讓我想到上市公司，想到從資本市場要資金。可當時集團旗下只有北新建材和中國玻纖兩家上市公司，規模偏小，業務也和水泥相去甚遠。顯然，做水泥不能靠這兩家上市公司。

    2004年年初，我們計劃收購一家水泥上市公司借殼增發股票，經調研發現有一家水泥上市公司比較適合，這家公司也希望加入中國建材，為此我還去這家企業進行實地考察。

    收購這家公司采用的是地方政府劃轉的方式，很快就得到了當地政府的批文和大力支持。但沒想到的是，這個項目遭到當地一家銀行支行的反對，這家銀行作為債權人查封了這家水泥上市公司的股權，還向我們提出了一個代為歸還巨額債務的要求，導致收購中止。

    一天上午，我在辦公室看到報紙上的一則消息，說可以把A股打包做H股上市，這讓我興奮不已。我馬上通知辦公室下午開班子會，研究在香港上市的問題。那天上午，我喜出望外，一個人興奮地在辦公室里走來走去，一心等待會議時間快些到來。

    在會上我把在香港上市的想法講出來后，大家都默不作聲。我知道大家都不相信我們能去香港上市，但我卻信心滿滿。經過反復研究，辦公會決定把集團的兩家A股公司、水泥業務和其他優質資產打包組成股份公司，做好在香港上市的前期準備。

    一聽說中國建材要去香港上市，有很多中介機構都想參與，但看過我們的材料后又都搖頭走掉了。那時候，我們確實太弱小了，打包在一起的業務也不足2億元的利潤。后來，我們費了好大勁兒才說服一家投行同意試試看。

    可以說，整個2004年我都在為組建上市公司而四處奔走，但我的信心不僅沒有絲毫減弱，反而更加明確了在香港上市是推動集團發展的唯一途徑。世界上的事情很有趣，10年前我是因為受幾家上市公司老總啟發而萌生出北新上市的念頭，10年后則是因為報紙上的一則信息讓我對在香港上市執著追求。

    2005年3月28日，我們的股份公司正式成立。因為無論行業內部還是社會人士都幾乎不相信我們能成功地在香港上市，所以我們沒有進行大張旗鼓的宣傳，只低調地舉行了一個小儀式，新班子吃了一頓便飯。但我心里清楚，對中國建材來講，一個大事業啟動了。

    把不可能變成可能

    中國建材股份有限公司成立后，在香港上市的準備工作進入關鍵階段。我們當時遇到兩個難題：一是企業效益一般，擔心上市融資的結果不理想；二是當時國家搞宏觀結構調整，基礎建設遇冷。

    2005年7月的一個傍晚，投行的分析師來集團，他說中國建材上市還不能設時間表，要看國家基礎建設什么時候回暖。送分析師離開時天下起了雨，我的心情也低落到極點。那段時間，不光是這家投行，其他中介機構也沒有積極性，上市籌備組冷冷清清。

    2005年10月，投行的北京總代表來集團跟我說，全球資本市場開始看好中國的基礎建設市場，建議重新啟動中國建材在香港上市的工作。聽完這番話我意識到，原來這大半年讓我們心急如焚的事，投行并沒有將它排入議事日程。

    不過，作為全球知名的投行，它抽調富有經驗的專家來指導我們上市，很快上市工作就進入了快車道。我們比較順利地向香港聯交所遞交了上市申請文件A1表，春節過后拿到中國證監會的H股上市批文，2006年2月23日通過香港聯交所的上市聆訓，各項準備工作完成得差不多了。

    上市前要進行全球路演，去給全球投資者講企業的故事。路演前，我們需要在投行接受相關培訓，模擬回答各種問題，并用攝像機錄下來反復回看，以便做到最好。剛開始時我們還有些緊張，但慢慢就收放自如了。

    路演是一個很辛苦的工作。第一次全球路演是在2006年3月初，我們跑了兩個星期，每天七八場，經常是一下飛機就去參加早餐會，之后馬不停蹄地拜訪幾家基金公司。中午安排的都是午餐會，我們常常忙著給投資者做演示而顧不上吃飯，投資者則邊吃三明治邊問我們問題。下午會去拜訪幾家基金公司，晚上邊吃飯邊總結當天的路演情況，準備第二天的路演。

    路演期間我們在多個城市間奔波，有時候飛機降落我竟分不清是清晨還是傍晚，時差把人的生物鐘完全搞亂了，辛苦程度可想而知。路演中，我要求大家做到“三講”，即講好、講通、講準確。“講好”就是講得激動人心；“講通”就是符合邏輯，不能講得相互矛盾；“講準確”是指用數字講話。

    在路演中，投資者最關心的是水泥業務，問得最多的也是我們的水泥發展規劃。舊金山路演結束后，我跟同行人員說：“你們聽清投資者的話了嗎？那就是：水泥，水泥，水泥！規模，規模，規模！”

    我們趕回香港的時間是3月20日，而真正拿到聯交所的上市通知卻是在3月22日下午。那一天，我簽署了上百份各類文件，手都麻了。我們掛牌上市是在第二天即3月23日，和公司的股票代碼3323正好吻合，真是出奇的巧合。

    中國建材上市后，我接受了一些媒體的采訪，也得到了一些朋友的祝愿。有一位多年不見的香港老朋友寄給我一張明信片，上邊寫著：朝為田舍郎，暮登天子堂。一家律師所送給中國建材一幅熱映電影《碟中諜》（Mission Impossible）的海報，寓意是我們完成了不可能完成的任務。

    （作者：宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席；作為杰出的央企領導人，曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列）

（編輯 張明富）