5月6日，新乳業宣布將以17.11億元現金收購西北乳企龍頭寰美乳業100%股權，其大并購步伐再下一城。面對疫情帶來的市場不確定性，新乳業此番逆勢擴張引發市場關注。

    日前，新乳業董事長席剛接受中國證券報記者采訪時表示：“寰美乳業的核心子公司夏進乳業在西北區域經營近30年，在品牌影響力、渠道網絡、上游稀缺性奶源、生產管理和財務業績方面具有明顯優勢。新乳業將其收購后，使西南西北連成一片，形成優質奶源、市場布局的南北協同。對于公司區域擴張、奶源把控、規模可持續增長、全國渠道建設意義重大，今年百億元銷售目標可期。”

    收購寰美乳業進軍大西北

    中國證券報：公司收購寰美乳業是基于什么考慮？

    席剛：首先，寰美乳業核心子公司夏進乳業在寧夏占據超過50%的市場份額，擁有400多家經銷商，年收入達15億元，利潤超過1億元，在西北地區具有很強的本土品牌優勢和競爭力。通過此次并購，公司將形成西南+西北的市場布局，未來在整個西部形成強大勢能。同時，雙方產品具有強互補性。夏進乳業在當地常溫奶市場占有率超過蒙牛和伊利，但在低溫奶市場的市場份額較小。2019年甘肅的低溫奶增速為8%，陜西的低溫奶增速為16%，寧夏擁有優質奶源地、低溫奶市場有待開發。在西南西北連片之后，新乳業的“鮮戰略”將納入夏進乳業現有的產品和渠道，形成有效的互補合力。另外，乳制品行業有句話叫作“得奶源者得天下”，寧夏地處北緯38-45度，海拔高1100-1300米，是世界公認的最佳養殖帶。夏進乳業不僅與當地優質牧場和園區建立了深入長期合作，還建設了萬頭現代化養殖牧場，這與新乳業在優質奶源上的戰略布局形成了高度協同。

    中國證券報：公司收購完成后預計資產負債率將達50%以上。風險是否可控？

    席剛：一個企業是不是負債率越低越好？我認為不是這樣。當公司能夠承受和消化這種風險，同時對公司發展有利，適度比例的負債其實沒有什么可擔憂的。如果這個公司經營利潤在不斷下降，規模在不斷萎縮，現金流在持續的減少甚至負流入，這個負債就值得關注。但新乳業不是后者，是前者，我們要去判斷它所處的行業環境和階段，進而決策我們如何發力。從整個新希望集團來講，我們一直把負債當做鐵的指標。新希望集團38年穩健發展，其核心的本質還是財務健康。

    并購戰略下的1+N品牌整合

    中國證券報：如何評價公司的并購戰略？

    席剛：新乳業從區域型乳企，發展為西南、華東、華中、華北地區深度布局的區域型乳企龍頭，再轉型為全國型乳企，其核心能力便是“并購整合”能力，即通過并購整合的獨特發展路徑，實行“1+N”的品牌戰略，并延伸到“基礎設施”與“價值體現”兩個維度，通過戰略統一、管理協同和文化融合等方面對新并購企業進行賦能，助力企業實現更好地發展。從2000年初開始，公司先后并購四川華西、杭州雙峰、河北天香等10余家地方性乳企，到2015年公司啟動第二輪大規模并購，先后完成了對蘇州雙喜、湖南南山等區域型乳企的收購控股，對重慶天友的進一步參股。截至目前，新希望乳業旗下共有39家控股子公司、13個主要乳品品牌、14座乳制品加工廠，13個自有牧場，其中包括西南大型低溫生產基地郫縣工廠、京津冀區域智能化程度最高的低溫工廠滿城工廠、華東區綠色智慧全透明工廠肥東工廠。

    中國證券報：公司并購后的管理以及品牌整合思路是什么？

    席剛：首先是對人的態度，在共識之下凝聚被并購團隊的人心是第一位的，因地制宜區別對待，盡量保留原有團隊。第二是營銷策略和產品研發上的創新，真正為這家公司后續的營銷發展、產品差異化、銷售轉型進行賦能和輸出。第三是管理，從總部采購、質量、財務等平臺進行紅線管理。

    對于怎樣整合被投企業品牌，我們有清晰的認識，就是多品牌聯合發展。第一階段是資源整合，滿足公司整體戰略性布局需要；第二階段是產品整合。不同的公司產品完全不一樣，從產品定位、產品VIS系統以及產品內在的質量和安全管理進行深入整合，讓產品彼此有關聯，像一家人并且有共同的管理標準；第三階段是品類整合，比如用“24小時鮮奶”整合全國重點城市中高端的鮮奶品類，用“初心”整合健康少添加甚至零添加的酸奶品類，用“活潤”整合功能性酸奶；第四階段是品牌整合，當一個品類已經完成年銷量10億、20億甚至更大規模時，我們就可以在全國去實現品牌整合發展。這個時候消費者對于新希望乳業，已經從單純過去的區域公司品牌認知到統一的產品認知，再到品類認知，最后到統一品牌的認知。目前公司已經成功整合“華西”“雪蘭”“雙峰”“白帝”“琴牌”等區域優勢品牌，“南山”“三牧”品牌快速實現扭虧為盈。

    創新轉型堅持低溫戰略

    中國證券報：行業頭部企業近期相繼布局低溫乳品，公司如何保持競爭力？

    席剛：做消費品永遠沒有辦法回避競爭，如果全行業主要的企業都在關注，說明大家已經預見到了低溫奶市場巨大的潛力。一個好的品類需要更多的人來參與推廣，才能把通道做大，而最大的動力則來自消費者。

    我們非常幸運在很早就確立了以“鮮戰略”為品牌綱領，圍繞新鮮、新潮、新科技，提出“新鮮一代的選擇”的品牌戰略，著重發展低溫乳制品。如何做一杯又鮮又好的奶？我覺得前、中、后端都必須做好。前端我們投資現代牧業，布局上游，從奶源把控食品安全；中端我們采用先進的生產工藝、工作流程，加上信息化的輔助，讓每個流程實現精益的數字化表達；后端要做到新潮，真正的潮是引領健康生活方式。

    中國證券報：公司如何應對疫情所帶來的挑戰？

    席剛：疫情造成了兩個改變，第一，全國人民更重視喝牛奶了。第二，逼著我們傳統消費企業快速轉型，不轉不行！首先是產品上的，比如“24小時鮮奶”，從之前80度消毒，升級到75度消毒，升級后的鮮奶免疫球蛋白是普通鮮奶的10倍。“活潤晶球”也是這個時候推出來的。其次是渠道上，一些線下的活動停掉了，但線上直播做起來了。我們要求所有總經理必須去做一次直播，賣貨多少不重要，主要是對新營銷新零售做深刻的理解。目前公司已經先后與盒馬鮮生、餓了么、淘鮮達等新零售業態開展深度合作，與拼多多達成深度合作關系以輻射更廣闊的市場，與社交電商每日一淘共同開發新產品。從傳播到渠道的轉型創新，疫情逼著我們走了一大步。

    中國證券報：公司未來發展戰略是什么？

    席剛：未來10年，乳制品行業在中國市場會持續增長，產品將會越來越細分，產品結構越來越優化，并且可以預見低溫產品的占比還將迎來顯著的上升。新乳業會一如既往專注乳制品以及乳制品相關產業的發展。公司將堅持以低溫為主的戰略不變，堅持存量平臺公司的增長和外延式并購的策略不變，通過存量公司的增長和并購整合，不斷把所有資源進行整合，讓這個平臺變得更有價值。我們希望新乳業在未來十年成為中國低溫、新鮮、創新的乳品企業引領者。