證券時報記者 李映泉

    有“中國家電之都”美譽的廣東順德，誕生了美的、格蘭仕等在內的多家全球家電龍頭企業，也由此衍生出一條從五金配件到電機、家電控制器、壓縮機等在內的全球規模最大品類最全的家電配件產業鏈。優質的產業鏈土壤在滋養巨頭的同時，也滋養起一大批以創新為驅動的小家電企業，小熊電器便是其中的佼佼者。

    2005年，幫老板干了10年家電研發的李一峰帶著20多萬元的積蓄下海創業，自己當起了老板，在小家電這個競爭激烈的“紅海”中，短短十幾年從零做到如今36.6億元的年營收額，這個數字還在不斷增長。

    作為一個年輕的品牌，小熊電器是怎樣起步，并在一眾企業中脫穎而出的？近日，證券時報常務副總編輯周一帶領“上市公司高質量發展在行動”采訪團實地走進小熊電器，與董事長李一峰展開了一場深度對話。

    電商紅利撬開第一桶金

    周一：李總，從履歷來看，您是技術出身，畢業于哈工大，多年從事技術工作，能否分享一下您從技術人員到企業家的創業之路？

    李一峰：以我個人的經歷來講，從哈工大電器專業畢業后，我就長期在家電行業從事技術研發工作。10年時間，從技術員、工程師一步步做到研發負責人，自我感覺走了一條比較扎實的路，也曾經在創業和繼續打工之間猶豫了一段時間，最后終于在2005年抱著試一試的心態下海了。

    回看創業之初，確實很不容易。我們開發的第一款產品是酸奶機，當時市面上還比較少見，產品設計出來后很難找到工廠為我們代工。在迫不得已的情況下，我帶著兩三個人在一間70多平米的出租屋里，完成了第一批2000臺酸奶機的加工。

    周一：您最早的那一批訂單是怎么來的？

    李一峰：現在來看，當時我們剛好趕上了中國互聯網電商大發展的一個時期。我們最早的渠道是搜索平臺和網絡貿易平臺。當時做網絡推廣的成本也非常低，主要就靠自身勤奮，盡可能多地發布信息，提高曝光率，通過這種方式和最早的一批客戶建立了聯系。

    周一：小熊在創業之初就具備了較強的互聯網基因，您怎樣看待這對企業后來發展的影響？

    李一峰：我一直認為，企業的發展一定要和外部環境相匹配。在剛開始創業的時候，我們的資金很少，所以沒有條件做常規的大眾化家電品類，只能把資源集中在酸奶機這樣一個小眾的創新產品上。

    確定了產品方向后，在渠道方面，我們也將重點放在了互聯網上。2005年剛好也是國內互聯網電商開始萌芽發展的初期，互聯網從早期的一個溝通交流的工具，逐步開啟向電子商務的應用升級。再加上當時處于創業初期，我們非常用心地在網上做推廣和溝通交流，想方設法地贏得客戶信任。現在回過頭來看，小熊電器的成長確實在一路上享受到了我國電商紅利的爆發。

    周一：小熊的成長享受了國內電商大發展的紅利，但如今電商整體增速不斷放緩，您認為電商紅利還能吃多久？未來會不會有衰退的跡象？

    李一峰：在過去電商經濟高速發展的時期，小熊的發展確實得到了很大的助力。但目前我認為電商經濟還沒有到衰退的地步。我的理解是，電商已經是一個成熟的主流渠道，當前正處于穩定期的發展階段，依然會有很多變革和創新出現。例如，近年來不斷有社交電商、直播電商等新運營模式的出現，電商自身也在不斷更新迭代中。

    對我們而言，小熊品牌的崛起確實是在電商高速發展的時期建立起來的，現在當然不能再指望電商還能夠像十幾年前那樣爆發式增長。所以，我們更多地會將精力聚焦在產品本身，不斷推出新的產品和品類，挖掘新的用戶，開拓新的渠道，其中包括線下渠道，還包括海外渠道。對于企業而言，增長的路徑還是比較多的。

    用戶導向開啟品類裂變

    周一：從第一款產品酸奶機發展至今，小熊電器現在有多少款產品？產品品類是怎樣擴張起來的？

    李一峰：當時推出了第一款產品酸奶機之后，我們也仔細分析過它的消費人群，發現主要都是一些偏年輕的、追求差異化的人群，其中很多都是大學生或者大學剛畢業的年輕人，他們對新鮮事物都有比較高的接受度。所以基于這樣的一個用戶特征，我們就開始著手做了第一輪的產品品類擴張，比如電熱飯盒、豆芽機等。

    到了2009年的時候，小熊已經形成了幾大產品品類。當時在戰略上就面臨這樣一個問題：究竟是把現有的幾個品類做精做深，還是繼續擴張更多的品類？針對這個問題，我們前前后后做了非常深入的思考和研究，還請教了很多“外腦”。最終在2010年，我們定下了清晰的戰略方向：繼續擴張更多的產品線，以滿足用戶更多的需求。

    所以2010年以后，公司進一步加大了品類擴張的力度。發展至今，小熊大概已經形成超過60個產品品類，500到600個SKU（產品型號）。當然，我們大的產品范圍還是在小家電，不會跨界。

    回看當時的決定，我們認為還是正確的。因為當時我們已經鎖定了目標人群，站在用戶的維度考慮他們的需求，用現在時髦的話叫“以用戶需求為導向”，并沒有局限于幾個現有的品類，而是用戶需要什么，我們就提供什么。

    周一：有沒有分析過小熊現在的主要用戶群體？

    李一峰：現在小熊的用戶群體已經比較寬泛了，從大學生開始到四五十歲的人群都會覆蓋。

    其中，核心重度用戶主要集中在女性，特別是寶媽人群上。她們成家有小孩，而且有一定經濟條件，對生活品質也比較有追求，是我們目前重要的消費群體。針對這一人群，我們著重推出了一些母嬰電器，包括嬰童產品，銷量也比較好。這個群體的購買頻次比較高，有些人甚至買過十幾件小熊的產品，公司出新產品也會保持關注，對小熊品牌的認可度也比較高。

    針對重度用戶的需求，我們也會在產品設計上更加注重外觀顏值，例如“萌家電”就是一個方面，給用戶傳遞一種親和感，品牌屬性也更具親和力。

    周一：有沒有統計過公司發展至今一共售出過多少件產品？覆蓋了多少用戶？

    李一峰：公司發展早期一年的銷售數量不大，但近幾年的規模已經比較大了。例如，2020年公司銷售的產品數量大概在三四千萬臺。據我們統計，截至2020年，購買過小熊電器的用戶數量應該已經超過了1個億。

    差異化創新促良性增長

    周一：家電行業的競爭這么激烈，您認為家電行業的錢好不好賺？

    李一峰：家電行業也可以分為大家電和小家電，我們主要還是集中在小家電。當然，這個行業賺錢肯定比較辛苦，因為小家電本身的行業門檻并不高，從業企業的數量很龐大，屬于一個高度市場化、充分競爭的行業，企業的起起落落都很快，想要做好每天都要很拼。

    但從另一維度來看，相比較大家電，小家電又是一個比較活躍和開放的細分行業，有著很大的創新空間。我們常說，大家電主要就是那幾個品類，空調、冰箱、電視等，市場常年比較穩定。但小家電多達數百個品類，而且每年都不斷地有新的品類產生，每年都會誕生一批爆款新品，這就給這個行業帶來了很好的增量空間。

    從大的環境來看，小家電行業與中國整個消費升級的趨勢是高度關聯的，小家電除了具備電器的功能屬性，現在也越來越多地體現出快時尚屬性，是一種提高生活品質的商品。所以這個行業整體的市場空間還是非常大的，增長也比較良性。回看過去，基本上每年都能夠實現兩位數的增長。

    周一：在小家電這樣一個充分競爭的行業中，您認為小熊電器的核心競爭力是什么？

    李一峰：事實上，小熊電器創業的第一天，市場競爭已經非常激烈，小熊能夠在這樣充分競爭的環境下發展壯大，一方面是我剛才說的小家電行業有持續的創新空間，另一方面就是我們追求差異化創新的競爭策略。我認為，差異化創新是比較符合小家電行業特征的一種策略。我們第一款酸奶機產品的推出，本質上也是差異化創新。一直以來，我們很少與家電同行做硬碰硬的競爭。乃至未來，差異化創新依然是小熊電器的主要發展策略。

    小熊電器增長的另一個維度在于捕捉消費者習慣的變化。如今90后、00后年輕人的消費觀與上一代人差別巨大，對于新品牌的接受度和包容性越來越強，對于顏值和時尚的追求越來越高，很多傳統品牌在這些方面不一定都能滿足他們的需求，而這些恰恰是小熊的優勢。

    事實上，這些年市場上熟知的幾家大型家電巨頭，其實很早就已經踏進了小家電領域。但由于整個市場的蛋糕比較大，再加上差異化競爭策略的體現，我們和他們在產品上還是有一定的區分，品牌都有各自的特色，沒有太多直接競爭的情況。

    周一：您剛才提到小家電的創新空間很大，未來有沒有別的企業通過創新超越小熊的可能？

    李一峰：是的，創新在某種程度上也代表顛覆，要么是你顛覆別人，要么是別人顛覆你。來自同行的競爭壓力，是否存在被顛覆的風險，我們對這些問題也一直都有思考。

    如果說我們比較單一地依賴某幾個品類和產品，那么被別人顛覆的風險就很大，基于這方面的考量，我們采取的戰略就是更豐富的品類和更高頻地推出新品。當我們的品類足夠多，就降低了對單一品類的依賴，一定程度上減輕了被顛覆的風險。

    另一方面，我們自身也把創新作為企業運營的核心，高度重視創新。在主觀上，我們時刻保持清醒的頭腦，緊貼用戶感知他們的需求；在研發上持續加大投入，相信這些舉措能夠讓企業穩定地發展。

    周一：去年的新冠肺炎疫情對很多行業都造成影響，但小熊電器反而從中受益，業績一度大幅增長。如今回歸常態后，您怎樣看待疫情帶來的業績波動？

    李一峰：現在回頭看一年前的疫情影響，我們也有了一個比較清晰的理解。當時疫情突如其來，對各行各業都帶來沖擊，但疫情對小家電行業帶來了相對比較正面的驅動。因為很多人必須待在家里，生活小家電的需求出現短期井噴，所以可以看到，公司去年上半年業績出現爆發性增長。

    不過伴隨著疫情防控見效，到了去年三四季度，行業逐步回歸常態。現在來看，疫情在短期內加大了行業的波動，消費者的需求在短期內可能有過度釋放，回歸常態后也會帶來短期的需求下降。從長期來看，這次疫情一定程度上改變了消費者的習慣，也讓小家電更多進入大眾的視野，其實也是一個長期的正面影響。

    新時代下的管理挑戰

    周一：我看公司生產線還有不少工人，公司有沒有感受到勞動力成本上升的壓力？

    李一峰：勞動力成本上升是大趨勢。最早在2005、2006年剛開始創業的時候，當時的一線員工工資大概只有五六百元，到現在一個員工大概要五六千元，整體上漲幅度接近10倍。未來持續上漲也是大概率事件，現在整個制造業用工的需求還是持續緊張的。

    周一：如今人口紅利逐步消失導致用工成本上升，您怎樣面對這一壓力？

    李一峰：我認為有幾個方面的影響。一方面，伴隨中國整個經濟層面不斷發展，大家的整體收入水平都在提高，這也會帶來消費水平的提高，生活質量的提高，對于我們消費品企業而言，這也是好事。只有大家購買力提升了，才會有更多需求出現，我們才有更多市場機會。另一方面，勞動力成本的上市勢必會對企業成本帶來壓力，也比較考驗企業的管理水平。比如現在90后甚至00后持續進入工作崗位，與過去老一輩工人的管理模式就有所不同。

    老一輩的工人可能更吃苦耐勞，也更看重薪資收入，傳統的計件模式就比較適合。但新一代的年輕人在訴求上有所不同，不再是單一維度追求多勞多得，需求更多元化，也更注重精神層面的尊重。因此我們現在也在不斷改善，例如飲食居住條件的提升、工作強度的控制，更人性化的激勵機制等。總體來看，我認為新一代的年輕工人也并沒有某些輿論所形容的很難管理，主要是在管理方式上要與時俱進。

    除此之外，還有公司制造能力的提升。近幾年公司的工廠都在陸續建設升級，包括我們現在新搬遷的總部，也是去年底剛剛投入的新工廠。制造能力的建設相對比較重資產，在配置上也需要一些時間。當公司整個系統化的制造基地成型后，自動化程度會大大提升，對于整個的產品品控、生產效率等方面都會有一個顯著的提升。

    “雙循環”助推

    中國家電走向世界

    周一：從行業角度來看，您認為中國家電行業在全球范圍的地位是怎樣的？

    李一峰：我認為，從綜合能力來看，目前中國的家電行業已經走到世界前列了。行業走過了一開始的完全仿制，到掌握部分技術，再到如今具備完全自主知識產權，乃至引領創新的整個過程。

    現在的家電行業，考驗的是一整套綜合實力，包括生產制造、產品設計、技術創新等等。綜合來看，我認為中國家電行業在這些能力上都已經走在世界前列。目前全球絕大部分家電產能都在中國，這與行業高度市場化的特點也是息息相關的。

    周一：在您看來，是什么因素推動了中國家電制造業成功走向世界？

    李一峰：從上世紀80年代以來，家電行業是我國最早對外開放，開啟市場化發展的行業之一，從一開始就與全世界的企業同臺競技，沒有享受過提多產業保護和扶持政策，但在充分的市場化競爭中，反而錘煉出自身的競爭力。我認為可以從需求側和供給側兩個維度來分析。

    從需求側來看，中國本身具有超大的消費市場，而且隨著消費能力的提升，整個市場的需求也在不斷升級。國人為了追求美好生活，對優質家電產品的需求還遠遠沒有到達天花板，這就為中國家電行業帶來了巨大的市場空間。

    另一方面，需求側也會倒逼供給側能力的升級。很多年前，都是海外把創新家電產品引入中國，國內企業跟風仿制；但隨著國內消費者不斷提出個性化、多元化的要求，更貼近消費者的中國企業能夠更快作出反應，推出創新產品，然后把國內的創新成果推向世界。從家電產品創新的維度、品類的豐富度來看，現在中國已經遠遠超過海外了，也能夠向全球輸出更高質量、更具創新力的產品。

    總結下來，在家電行業，供給側和需求側是一個不斷互動、不斷升級的過程，需求側不斷提出新的要求，倒逼供給側能力的提升，供給側的升級又會拉動新的需求增長。事實上，這也和中央提出的“國內國際雙循環”新發展格局是高度吻合的，家電行業就是一個能夠將“雙循環”新發展格局體現地較為明顯的行業。在我們看來，未來中國有望成為引領全球家電行業創新的高地。