2003年初，吳世群入職當時的廈門市商業銀行，那時銀行正背負著沉重的歷史包袱艱難前行。時至今日，廈門銀行資產規模已由不足百億擴張至3200億，完成了從風險行到A股上市城商行的蛻變。

    登頂廈門市思明區湖濱北路101號，與大海相通的筼筜湖景色盡收眼底。在這里，廈門銀行黨委書記、董事長吳世群接受證券時報社常務副總編輯周一率隊采訪，詳解廈門銀行的過去，展望未來。

    在吳世群看來，2008年廈門銀行引入臺灣富邦金控作為戰略投資者、2020年成功在上交所掛牌上市，是他主政期間廈門銀行最具里程碑意義的兩件事。

    正如吳世群所言，“引戰”使廈門銀行真正步入一個比較健康的發展階段，“沒有走太多彎路”，上市則將該行一舉推向公眾視野，步入新發展舞臺。

    “吃不香，睡不著”“如履薄冰”，吳世群這樣形容上市一年以來的心理變化。他說，“到現在，我們也不覺得自己是一家非常成功的銀行，因為3200億的盤子對一家銀行來說還不是太大。我們還有很多事要做，還有很多夢想要實現。”

    牽手富邦十三載

    周一：如果讓您來概括，廈門銀行區別于其他城商行的最顯著特征是什么？

    吳世群：理論上我們沒有太本質的區別，因為國內城市商業銀行大多是一樣的。當然，兩岸特色可能是廈門銀行區別于其他城商行的一個重要特點。

    2008年底，我們引進臺灣富邦金控作為戰略投資者，經過十幾年的發展，兩岸金融成為了廈門銀行最具代表性的“金字招牌”。我們不僅服務中小企業，服務社會百姓，同時還服務兩岸臺商臺胞。

    周一：當時為什么想到讓富邦進來？在金融危機大背景下，資產規模并不起眼的廈行如何與富邦實現“牽手”？

    吳世群：我們的引資雖然是2008年完成的，但實際上從有想法到真正落地經歷了很長一段時間。

    當時，我們還是一家風險機構，有強烈引入戰略投資者、處置存量風險資產的需求。但是，由于存在大量不良資產和受限于政策規定不能分紅，增資擴股工作遲遲沒有進展。

    在銀行業對外開放及城商行引進外資戰投浪潮的推動下，我們把目光擴大到了引進境外戰投上。接觸了大量的國內外潛在投資者，最后還是覺得富邦最合適。用通俗的話來說就是“互相看對眼”，一切都剛剛好。

    第一是時間剛剛好。當時兩岸經貿關系呈現良好發展勢頭，臺商對大陸投資持續增加。對富邦來說，他們看中了大陸的發展，希望能夠分享到大陸快速發展所帶來的機遇。我們尋找戰投的時點，也正是他們在尋找投資機會的時候。

    第二是總體方向契合。從富邦的角度來說，如果能入股大陸的城商行，他們將成為首家在海峽兩岸和香港地區完整布局的臺資金融機構，還能通過在大陸的投資深入了解大陸市場。

    而我們的出發點，除了引進戰投化解不良，更希望“引資引智”。大陸當時的金融發展狀況，大約類似于二三十年前的臺灣地區。富邦恰好經歷了這樣一輪金融的快速發展和危機處置，他們的管理經驗和經營理念對我們來說有較強的借鑒意義。

    第三是地緣的接近、文化的認同與交流無障礙。這是我們最終選擇富邦作為第一談判對象的重要考量因素之一，后續的合作也證明當時我們的選擇是正確的。

    第四是體量剛剛好。當時廈行資產規模只有100多億，剛好符合富邦入股主體的可投資體量。反過來說，相較于其他境外投資者，富邦不是那么巨無霸，他們也有并購臺北銀行的經驗，應該能對我們的發展有較為深入的理解，所以相互之間都覺得是個門當戶對的對象。

    兩岸金融不只是特色

    更要做成商業模式

    周一：富邦進來以后，給廈門銀行的發展帶來了哪些變化？

    吳世群：富邦入股后，我們前后實施并結案了50多個專案，內容涵蓋組織轉型、績效與人事薪酬、支行管理及營運改造、業務轉型、風險架構優化等8個方面，對管理流程、管理體制和服務渠道進行全面梳理和內部整合。

    變化很多，而且是比較深刻的。尤其在全面風險管理、精細化管理、市場化理念、規范公司治理方面，我們感受到很多沖擊。

    其中，在風險管理方面極大地影響了廈門銀行的經營管理理念，從10年的時間來看，“穩健”是我們經營管理的核心關鍵詞。

    同時，和其他引入境外戰投的銀行相比，我們連續四任行長均由富邦委派，這是最特別的。臺籍行長也是廈行這么多年能與戰略股東密切合作、臺灣管理經驗實現落地的一個重要橋梁。

    他承擔著將臺灣經驗本地化，以及大陸市場經驗傳遞的關鍵作用，像翻譯一樣。

    周一：目前全行兩岸金融業務的體量有多大？

    吳世群：規模還不算太大，因為我們本身的盤子也不大。福建省內我們服務的存量對公臺商客戶有1000多家，零售客戶將近6萬戶。

    我們今年開始執行第五輪三年戰略規劃，對這塊有一個比較清晰的安排和明確的目標。不僅要把兩岸金融作為長期經營的特色，把臺胞臺企作為我們重要的客群，更要把兩岸金融業務做成我們重要的商業模式。

    周一：如何理解您所說的商業模式呢？

    吳世群：今年我們把行內所有對臺、兩岸金融合作層面的業務和管理全部整合到一個部門——臺商金融部，作為跨全行各業務板塊的綜合部門，負責全行臺胞、臺企、臺灣同業客群的統籌經營以及涉臺機構、金融同業的合作推動。

    把對臺業務歸口到一個部門，目的是強化全行對臺的經營管理能力和綜合服務能力。這是個一級部門，也是利潤中心。僅僅是做成一個特色，可能不完全是我們的選擇，只有做成商業模式才能夠長久。

    經過半年多的運行，目前的效果還不錯。總行有臺商金融部，重點分行有臺商業務部，總行分行搭配，對臺商客群進行全方位的深度經營。我們希望這個調整能幫助全行擴大兩岸金融客群、擴大市場份額。

    上市一年如履薄冰

    周一：去年10月，廈門銀行掛牌成為公眾公司，這一年來您感覺有沒有發生一些變化？

    吳世群：這個變化其實不是感覺，因為我們每天都在做。說句玩笑話，我們這個團隊上市后有些“吃不香、睡不著”了，因為時時都要盯住業務進展。

    今年以來，我們在貫徹落實新三年規劃上花了很大力氣，全行各方面都在平穩地往上走，沒有像以前那樣出現季度間業績起落不定的情況。這是最好的一個變化，也是整個經營班子共同努力的結果。

    當然，我們還有很多事要做，始終都要以如履薄冰的心態來對待這個市場，對待銀行的發展。

    周一：上市后大量的公眾股東對股價比較關心，您怎么看待股價的波動和市場給予的估值？

    吳世群：我也關注自家銀行的股價波動，每天都要看一下。目前，廈門銀行市凈率還在1倍PB（市凈率）左右，也要感謝市場的認可。

    這幾年宏觀經濟不像以前那樣一直往上走，當大環境出現變化的時候，實際上也在考驗哪些銀行是好銀行，哪些銀行可能需要再觀察，所以投資者對銀行存在一些顧慮也是很正常的。

    過去廈門銀行總體是比較低調的，我們相對務實，少說多做。到了資本市場的舞臺上，我們的新課題是如何讓資本市場更好地了解我們，思考如何促使市值真實地反映公司的內在價值，這方面我們也一直在努力。

    周一：這兩年經濟下行壓力比較大，您有沒有感覺到風險管理的壓力也在加大？

    吳世群：確實，一方面是市場環境在不斷變化，疊加疫情反復的影響，各方面的不確定性還是比較大的。

    得益于從2009年開始的全面風險管理體系建設，我們這幾年總體還是不錯的，“不良+關注”占比只在1.55%左右。壓力當然有，但好像也不會很大。

    可能存在一定壓力的是增量部分。受疫情和宏觀經濟影響，一些中小企業的風險暴露，這恰好是我們的主要服務對象，尤其是異地分行受限于網點數量，對當地市場相對陌生，壓力稍大，但我們在這些地方的團隊建設、對當地市場和客群的理解還是越來越有把握的。

    周一：回顧整個上市過程，有沒有一些讓您印象深刻的事？

    吳世群：我們上市前后經歷了5年時間，掛牌上市當然是全行所有同事的高光時刻。但要說讓我印象最深的一件事，要數清退公務員持股。

    城商行從城信社改制而來，因為歷史原因，當年很多公務員被動員入股信用社，以微薄的薪資和存款支持本地金融機構建設。但在IPO（首發）期間，因為股權規范的原因，所有的公務員持股都被清理了。

    對這些曾經在銀行困難的時候支持、陪伴我們20年的老股東，他們未能享受到我們上市的勝利果實，我們始終心懷感恩，也想跟他們說一聲抱歉。

    新三年

    成為更具價值的銀行

    周一：我注意到新一輪三年規劃中，“規模提升”被放在廈門銀行戰略目標第一位，這是怎么考慮的？

    吳世群：正常情況下，每年按照一定的速度成長，是每家商業銀行該有的發展節奏。

    我們新三年戰略規劃對規模的考慮，也是按照幾個業務板塊正常的成長速度去安排的，沒有極致地去追求規模，而是希望追求質效領先基礎上的規模提升。

    所以理解“規模提升”，絕不是狂飆突進沖規模，我們更加重視的是有序的規模增長以及合理的資產負債結構。

    周一：如何實現有質效的規模提升？

    吳世群：主要通過三個方面展開：

    一是借助體制機制改革，為業務發展提供支撐保障。我們在總行改革構建創利中心及相應管理機制，總分行“同頻共振”開發市場和客戶，支持各分行提高市占率。

    二是產品、服務上擴面增量，給分行提供充足的產品“武器”，加強對客戶的二次營銷，強化公私聯動獲客及客群分層經營。

    三是重視運用金融科技推進數字化經營，把科技力量派駐到業務一線，提高對各項業務的支撐甚至引領作用。

    周一：近年廈門銀行持續推進大零售戰略轉型，但這也是一條熱門賽道，接下來準備怎么突破，來獲得更大的市場份額？

    吳世群：經過幾年的戰略轉型，我們的零售業務在資產獲取、財富管理、支行建設各個方面都發生了比較大的變化。到6月末，全行零售貸款和存款占比分別是37%、23%，有了很大提升。

    按照目前的業務結構和市場環境，在三年戰略規劃中，我們明確提出零售存貸款繼續提升，從而進一步提高零售的收入規模和利潤貢獻。

    提前做好了規劃，大家心里就更有數。今后三年時間，我們會在能力建設、網點新設布局和轉型上做重點補強，匹配客戶需求、客戶群體的更新和變化。

    我們相信，有足夠多的網點下沉，一家銀行或者分行在當地的客群、服務半徑、品牌識別度會截然不同，這些基礎我們要去補足。

    周一：您希望廈門銀行成為怎樣的一家銀行？

    吳世群：我們一直致力于在普遍同質化的城商行中做出我們的特色、亮點和核心競爭力。對此，我們做了很多努力，關鍵還是要在全行體制機制上下功夫，成為一家既保持穩健經營又積極進取的商業銀行，始終保持在市場上的競爭活力。

    周一：最后請您在我們的平臺上跟投資者說句話，您想對他們說些什么？

    吳世群：我們會按照新三年戰略規劃的方向努力，一切工作都放到這個層面去看，我們不會去做一些太花哨的東西。相信三年規劃完成后，我們會把廈門銀行帶到一個新的高度，成為更具價值的銀行。