今年是錦江股份（600754）上市的第24年。

    經過二十余年的努力，聚焦“有限服務型酒店”業務的錦江股份目前已是國內規模最大的連鎖酒店運營商。在2011年-2017年間公司實現了快速發展，開業酒店規模從554家增長到6694家，年均復合增長率達到51.48%。這得益于“深耕國內、全球布局、跨國經營”戰略的執行，特別是2015年以來錦江股份先后收購了盧浮酒店、鉑濤集團及維也納集團，不僅令自身規?？焖贁U大，也為探索民族品牌的國際化之路打下良好基礎。

    現年49歲的張曉強目前在錦江股份的職務是首席執行官。他在錦江體系中工作了二十多年，見證了錦江品牌的蓬勃發展，談到公司的創新發展、并購整合、全球布局，他如數家珍。

    一路走來，錦江股份有著哪些經驗？當規模成為全國第一后，未來的路要怎么走？連續大規模并購擴張后整合效果如何？日前，證券時報“上市公司高質量發展在行動”采訪團走進錦江股份，證券時報常務副總編輯周一對話錦江股份首席執行官張曉強。

    今明年是整合年

    周一：錦江股份自上市二十多年來，已成長為中國最大的酒店、餐飲業上市公司。發展至今公司有哪些經驗值得分享？相比同行有什么優勢？

    張曉強：在品牌歷史上，“錦江”的歷史可以追溯到上世紀二三十年代，因而品牌具備獨有的歷史人文性，而更為重要的是，錦江股份總能在發展過程中抓住每一次酒店行業重要的變革和機遇，以創新推動發展。

    在國內經濟型酒店業興起初期的1997年，集團開了行業內第一家經濟型酒店，適時創立了“錦江之星”這一品牌。自上市以來，公司嚴格按照上市公司冶理要求規范運作。經過二十多年的發展，成為了經濟型酒店的領先者。

    近年來，錦江股份堅定不移地執行“深耕國內、全球布局、跨國經營”的戰略，在機制創新上，錦江股份在長期發展道路上得到了上海國資委在資本、組織、戰略指導等各層面的支持，在資本市場也一直受到較高程度認可，走在國企改革前列。公司通過資本市場于2014年12月和2016年8月完成了兩次定增，先后引入弘毅投資、上海國盛等戰略投資者，優化了資本結構和治理機制。去年6月，上海國資委公布的第一批員工持股試點單位中，公司參股的WeHotel入選其中，對公司改革亦有著重要的指導意義。

    在結構優化上，我們還抓住了消費升級這一機遇和風口，大膽擴張中端酒店的業務，推出中檔酒店品牌。

    在外部整合上，2015年以來，公司先后收購盧浮集團，戰略投資鉑濤集團、維也納集團，快速擴大自身經營規模，優化配置、全面布局，不斷完善優化品牌序列。

    總體來看，錦江股份目前酒店規模及品牌優勢的形成，離不開長期的積淀與創新。

    周一：未來有沒有進一步通過再融資計劃去做并購、行業整合？

    張曉強：公司發展的第一階段是運營驅動，這三年發展很快主要靠并購，屬于資本驅動。錦江股份的酒店規模已穩居全國第一，集團的排名位居全球第五。到了目前階段，公司將把提質增效作為工作重點。

    所以今年和明年，我們定義為是整合年，包括品牌、效益、品質方面的整合。應該說暫時的休整，也是為了下次更好的躍起。

    打造全球共享服務平臺

    周一：2015年以來公司這幾起大并購，目前發揮的效益怎么樣？有沒有碰到整合方面的難點？

    張曉強：我們2015年收購法國盧浮集團100%股權，當時外界也有質疑，中國的酒店行業、中國國企能否走出去？收購后會不會出現業績滑坡？是否會出現團隊的流失、文化的沖撞？

    其實在收購盧浮集團前，2011年，錦江旗下錦江之星就與法國盧浮集團旗下Campanile，以品牌聯盟的方式在客源輸送、房間預定、人員交流及經營互動等方面，進行了長期的合作與探索，為最終的收購作了很好的鋪墊。

    在此之前，我們與美國德爾集團已展開了合作，后者在酒店、不動產領域具有豐富的投資經驗。所以我們并不是一時沖動，而是跟著行業中有運作經驗的企業走出去。期間，我們還培養和引進了一批市場化、國際化人才。

    所以，正是因為從2011年以來雙方的磨合，才有了2015年的這次收購，當時也恰好是匯率上較佳的收購窗口。其實，中國酒店業走向海外，遇到最大的挑戰還在于企業文化，歐美酒店業大都已進入成熟期，且中國和歐洲國家國情不同，法律法規、風土人情也不同，因而在并購完成后，我們制定了“基因不變、后臺整合、優勢互補、共同發展”的方針。

    從收購后的情況來看，盧浮集團整個團隊非常平穩，我們保留了盧浮集團原先的CEO、CFO以及核心的運營人員?，F在包括原COO在內有15人在上海工作，我們雙方在行業上的看法、理解都在一個維度上，某些方面存在互補。其他還有多位來自國外一線酒店集團的高管目前也已為錦江工作多年。現在的錦江已經是國際化的錦江了。

    其實在并購前，我們都會制定好后續整合方案。收購之初我們就與盧浮、鉑濤、維也納共同設計了詳細的激勵制度，制定了各品牌的戰略規劃及發展方向。

    在實際整合推進中，我們以實現連鎖經營下的規模效應為前提，啟動前端業務與后端平臺深度整合，打造全球共享服務平臺。

    下一步，錦江股份將繼續以“有限服務型酒店”為重點發展方向，保持和強化“錦江都城”、“康鉑”、“Campanile”、“郁錦香”、“Golden Tulip”及鉑濤和維也納優勢品牌。進一步提升在“管理、品牌、網絡、人才”等方面的核心競爭力，深耕國內、全球布局、跨國經營，實現公司價值的最大化。

    中檔酒店市場需求日益增長

    周一：關于酒店服務這個行業，如何看？行業的景氣度如何？

    張曉強：從大的環境來看，當前和今后一個時期，是我國全面建設小康社會和實現社會主義現代化建設第三步戰略目標的關鍵期，也是我國旅游業的黃金發展期和轉型升級期。2017年，國內旅游人數50.01億人次，入出境旅游總人數達到2.7億人次，而隨著工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化建設步伐加快，國內旅游業發展將是長遠的，旅游的需求勢必將產生住宿需求，酒店行業在未來一段時間內將持續增長。

    在消費升級趨勢下，國內中檔酒店市場的需求日益增長，而錦江股份早早就確立全面布局中檔酒店的發展方向。目前公司旗下已擁有約20個中端品牌，其中尤以“錦江都城”、“康鉑”、“郁錦香”、“麗楓”、“喆啡”和“維也納”等品牌為主推，這些品牌能充分發揮各自獨立基因，滿足消費者不同需求。

    除此以外，我們通過對原有經濟型酒店進行了梳理，對地理位置較優的門店進行品牌或產品升級，這些升級后的門店在RevPAR（每間客房產生的日平均收入）的提升上是顯著的。

    例如，在南京路步行街上有一家老飯店，有80年以上的歷史，但之前始終掙扎在盈虧平衡線上，因為設備陳舊和缺乏有效管理，房價維持在300多元水平，后來我們對它進行升級，平均房價提高至760元，開業三個月后該酒店已實現盈利。

    周一：相比國內同行華住、首旅等來看，公司的利潤率相對較低，市場也期待錦江的費用率能再往下降一點。在這方面措施能否進一步介紹？

    張曉強：客觀說，我們確實在這方面有不少余地，也有改進的空間，公司現在做的整合、協同也就是為了達到這個目的，而且同行一些好的做法也是我們可以學習和借鑒的，對此無需回避。短期來看，有可能公司處于整合前期，一些費用反而會出現疊加，但只是暫時的。未來會把相關費用，在不影響品牌健康發展、客人體驗的前提下，進行合理、科學地降低。

    例如，在后端整合方面，當酒店規模發展到一定程度，就無法讓各個酒店去獨立運作，而是要進行財務、工程、采購等多方面共享、整合，并進行流程優化。錦江股份現在已有6900多家運營的酒店，超過了67萬間客房。這也是為何我們要打造“一中心三平臺”，一中心指的是成立錦江酒店全球創新中心；三個平臺則包括WeHotel全球酒店共享平臺、全球統一采購共享平臺、全球酒店財務共享平臺。

    “一個中心和三個平臺”的建設已經啟動了。預計兩到三年達成初步目標。整個內部整合工作是循序漸進的過程，整合完成后勢必能帶來成本費用的降低。

    今年是我們的整合年，同時也是創新年。按照集團的戰略規劃，我們會對自身品牌進行升級，重新構建品牌體系，更多會聚焦在中端、中端以上、經濟型酒店層面。

    在重新構建品牌過程中，我們會推出約15個作為收購后的主打品牌。另一方面，今后我們每年也可能會推兩到三個新的品牌，這些新品牌可能會顛覆目前品牌所涵蓋的內容，這項工作主要由去年設立的全球創新中心負責，今年年底預計有三個新創品牌落地。

    各品牌團隊已形成優勢互補

    周一：能否舉個例子？哪些方面體現了它的顛覆性？

    張曉強：例如，有一個品牌叫融酒店，會把上述15個優選品牌中的樣板、模式，放到一個酒店中，等于該酒店涵蓋了所有主打的品牌，其中有些品牌是專門為女士所設計的，還有些品牌是IP化的，顧客可以自由選擇。甚至對部分房間，每年會進行改造創新。全球創新中心目前是分別設立在歐洲和上海，有四支團隊在負責設計工作，會進行本土和歐洲的融合。

    周一：跟一些排名靠前的國際同行萬豪、洲際、希爾頓相比，錦江股份的差異化優勢在哪里？不足之處有哪些？如何縮短與國際巨頭的差距？

    張曉強：全球一流酒店集團的核心競爭力主要在“品牌、會員、系統和人才”四個要素方面存在優勢。如果與他們進行對標的話，公司在某些方面是存在差異，但不能一概而論。因為這些酒店集團是涵蓋了全服務和有限服務，它是一個綜合型的酒店集團。從全球布局的合理性、物業、品牌等方面，確實是我們和國內酒店要追趕的。但從亞洲方面的發展來看，包括錦江在內的國內其他酒店管理公司做得還是不錯，也相差不多，甚至在某些方面，通過外延式布局還存在彎道超車的可能性。

    但是我們還需要練好內功，例如在人才隊伍的培養上，錦江股份加大在創新激勵機制、深化體制改革等方面探索力度，多措并舉建設一支素質高、業務精的人才隊伍。形成健全的人才培訓體系及加快全球化人才隊伍培養。

    目前各品牌公司管理團隊已經很好地形成了優勢互補。以康鉑酒店為例，這一盧浮旗下的品牌在歐洲經歷了很好的發展，因而我們把它選做引入到境內的幾個品牌之一，在引入過程中，錦江與盧浮的管理團隊通過協作，既保留這一品牌獨有的法式特色，又綜合國人需求做適度調整，這一品牌目前在國內開業的幾家門店，均在出租率及RevPAR上有著優異表現，在未來一段時間，康鉑品牌還將依托維也納管理團隊的門店發展優勢，實現規模上的快速擴張。這一過程很好地體現了幾個管理團隊間的協作默契。

    將順應世界酒店發展潮流

    周一：公司旗下有自營店也有加盟店，這幾年加盟店擴張的速度比較快，是戰略上的選擇嗎？在品質上是否有對應的管理措施？

    張曉強：確實，我們一路走來采取了加盟、輕資產的發展模式，這也是所有酒店集團、酒店管理公司的成功經驗。如果靠自營發展，是無法達到幾何級的發展速度。

    但反過來，當發展過快時，如果后端管理跟不上，對企業的影響也會是幾何式的。所以，對于錦江股份來說，如何強化管控和運營是至關重要的。有些是通過人為進行管控，在制度方面，我們會設置各類系統。包括從財務風險上的管控，也包括從運營方面，例如酒店售價和總部直聯，其次對房間的設施、成本配置進行管控。如果加盟商因為短期利益而損害客人利益時，對于無法與錦江股份形成共識的，我們會考慮讓其主動摘牌，評估結果基于每年對酒店的打分情況。這樣的打分是從客戶反饋、前臺、公共區、用品等不同緯度匯總而來，公司會對加盟商有不同的跟進措施。對于評分高的加盟商，錦江股份還會提供基金幫助其發展等。

    對于管理上，從今年開始，哪怕丟掉這個項目，我們也不能做任何妥協。同時，如果我們管理做得不好，加盟商也可以點評我們，甚至于更換品牌，這相當于自我加壓。

    周一：公司目前也有近5萬的股東，他們一路走來也給予了錦江股份很多支持，能否對股東說兩句話？

    張曉強：感謝所有的股東一直以來對錦江股份的支持。對于錦江股份而言，滿足廣大人民群眾對美好旅行生活的需求應當成為自身的發展目標和前進動力。我們將從酒店規模、服務質量、體驗創新等多方面出發，打造全球領先的民族酒店品牌，適應旅客消費升級的需求，讓人們的出行住宿變得更有品質、更舒適。我們將順應著世界酒店發展潮流，為大眾日益增長的美好生活需要不斷努力與創新。

    公司包括我和所有的員工在內，始終懷著感恩、敬畏之心來履行自身的責任和使命，讓錦江股份變得更好，讓我們的投資者能獲得更好回報。